上個(gè)世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長(cháng)兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會(huì )，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂(lè )”。獵頭委員會(huì )針對CEO崗位提出了15項要求，構成了一個(gè)勝任能力模型的基本框架。如何構建這個(gè)勝任能力模型?這是獵頭委員會(huì )工作的關(guān)鍵，因為它構成了“伯樂(lè )相馬”的主要標準。若標準失據，“相馬”必敗無(wú)疑。

　　一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內的資深人士，有著(zhù)廣泛的人脈關(guān)系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗。獵頭委員會(huì )依據這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統統在內。但這場(chǎng)聲勢浩大的“相馬”活動(dòng)的最終結果卻出人意料，獵頭委員會(huì )選擇了全無(wú)行業(yè)經(jīng)驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗”的要求。

　　獵頭委員會(huì )認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領(lǐng)導人，能夠從戰略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗”這個(gè)標準后面還有一個(gè)注解，即“杰出的商業(yè)領(lǐng)導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。

　　獵頭委員會(huì )對企業(yè)面臨的問(wèn)題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂(lè )所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。

　　伯樂(lè )勝任，何必賽馬?

　　人才甄選決策是企業(yè)最重要的人力資源配置決策，尤其是關(guān)鍵管理人員的甄選決策。但問(wèn)題在于：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優(yōu)秀者。相馬，是通過(guò)對人才的能力與工作進(jìn)行匹配分析，對人才未來(lái)的績(jì)效表現做出預測，進(jìn)而作出甄選決策。賽馬，則是回避預測，通過(guò)制定績(jì)效標準、提供時(shí)間和機會(huì )，觀(guān)察候選者的實(shí)際績(jì)效表現，制定人事決策。

　　通過(guò)比較分析，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”。不是所有崗位都可以通過(guò)賽馬來(lái)決策的，不同崗位面臨的挑戰及其任職資格存在差別，在現任崗位績(jì)效表現卓越的員工未必適合新的崗位。但為什么許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關(guān)鍵在于“伯樂(lè )不常有”。如果沒(méi)有勝任的伯樂(lè )，相馬的有效性就無(wú)法保證，而且缺乏公信力。

　　如果能夠培養勝任的伯樂(lè )，人才甄選決策的準確性和經(jīng)濟性必然大大提升，而開(kāi)發(fā)有效的“相馬工具”是關(guān)鍵環(huán)節。工作勝任能力模型的開(kāi)發(fā)與應用，較好地解決了人才甄選的問(wèn)題。

　　伯樂(lè )相馬三步曲

　　管理者可以通過(guò)群體選擇、標準確定、應用與決策的 “三步曲”，來(lái)優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。

　　群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?

　　人才甄選首先要準確判斷組織面臨的問(wèn)題，進(jìn)而對崗位需要進(jìn)行評估，設計勝任能力模型來(lái)對候選人進(jìn)行評估，制定人才甄選決策。

　　優(yōu)秀伯樂(lè )存在的土壤是豐富的企業(yè)活動(dòng)實(shí)踐。如果不能對企業(yè)面臨的問(wèn)題作出精準判斷，又怎會(huì )知道企業(yè)需要何種類(lèi)型的人才?因此，伯樂(lè )需要對企業(yè)現狀進(jìn)行充分的評估，重點(diǎn)是戰略、文化和運營(yíng)等方面的問(wèn)題。

　　在對企業(yè)的基本業(yè)務(wù)框架進(jìn)行檢討、評估后，如果確認不需要進(jìn)行“傷筋動(dòng)骨”的改變，僅需要對局部進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng )新，則更傾向于選擇能夠較好地適應組織文化，與企業(yè)具有血緣關(guān)系的內部人，稱(chēng)之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要采取變革型的戰略，則應優(yōu)先選擇具有變革意識、能夠突破現有組織文化的人，稱(chēng)之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。

這種匹配至關(guān)重要。在20世紀末期，惠普經(jīng)歷了業(yè)務(wù)分拆、增長(cháng)放緩后的劇烈變革期，董事會(huì )決定從外部選擇R型的變革者，以給公司帶來(lái)根本性的改變，但同時(shí)又要求這位新的CEO能夠尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。這就突顯了公司對變革的需求和對組織文化虔誠守護的矛盾。在戰略方面實(shí)施劇烈變革的同時(shí)，如果不能對傳統文化進(jìn)行揚棄，必然帶來(lái)巨大的沖突。菲奧莉娜在自傳中，描述了自己作為變革者與“內向的工程師文化”的諸多沖突，最終導致雙方反目而被解雇，盡管她有著(zhù)令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jì)表現。

　　而在1993年的IBM公司，雖然有著(zhù)根深蒂固的深藍文化，但當時(shí)的瀕危處境使IBM認識到改造文化的必要性，決定放手一搏，選擇了屬于R型的變革者郭士納。后者在大刀闊斧推進(jìn)戰略變革的同時(shí)，成功改造了IBM的文化，最終取得了成功。所以，伯樂(lè )們首先要對組織的需求進(jìn)行分析，才能夠明確組織需要何種類(lèi)型的千里馬。

　　標準確定：練就識人“慧眼”

　　開(kāi)發(fā)勝任能力模型，首先要制定卓越績(jì)效與一般績(jì)效的標準，使之可操作化，用以衡量員工的績(jì)效表現。營(yíng)利性組織的運作都是圍繞提升組織和崗位的績(jì)效表現展開(kāi)，提高績(jì)效管理體系的導向性，豐富評價(jià)維度，保證其公平性和有效性?？?jì)效評價(jià)方法包括基于戰略的平衡記分卡、目標管理、關(guān)鍵績(jì)效指標、360度評價(jià)等。同時(shí)，使用層差法、等級平價(jià)法、非此即彼法、加減分法、百分比率法等多種績(jì)效標準的衡量方法，設計可識別的差異標準，準確衡量績(jì)效指標。只有在合理的績(jì)效管理體系下，才能準確區分卓越人才與一般人才。

　　明確工作的績(jì)效標準之后，需要通過(guò)收集、分析目標崗位的不同績(jì)效表現的員工特質(zhì)信息，設計出卓越績(jì)效表現的員工所需要的能力組合及諸項能力的衡量標準和方法。在信息收集工作中，關(guān)鍵行為事件訪(fǎng)談是一個(gè)主要方法。勝任能力模型的設計是基于卓越績(jì)效表現者在與關(guān)鍵成功績(jì)效因素密切相關(guān)的重要事例中所表現出來(lái)的特質(zhì)而得出的。訪(fǎng)談過(guò)程中，強調被訪(fǎng)談?wù)邔毠澋拿枋龊托袨檫^(guò)程中的感受。例如，一些管理人員強調自己是能夠合理授權，但那些反映真實(shí)信息的具體事例卻常常說(shuō)明他是一位不折不扣的集權者。主持關(guān)鍵行為事件訪(fǎng)談的人員需要接受專(zhuān)業(yè)的培訓，能夠準確掌握能力的涵義和訪(fǎng)談技巧。

　　在對員工的績(jì)效信息進(jìn)行收集、分析后，即著(zhù)手開(kāi)始工作勝任能力模型的開(kāi)發(fā)工作。但需注意兩個(gè)問(wèn)題：

　　第一，突破印象束縛。首先對所需人才的能力組合有理性的需求，與組織自身的具體目標密切匹配，不能求全責備。對能力構成的判斷，要基于關(guān)鍵行為事件訪(fǎng)談中獲取的信息及能力出現的頻率等因素，而非基于所謂的經(jīng)驗或傳統。例如，曹操在招募人才時(shí)，充分認識到集團之間人才競爭的激烈和集團發(fā)展對能力的需求，提出 “進(jìn)取之士，未必能有行;有行之士，未必能進(jìn)取。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶?而陳平定漢業(yè)、蘇秦濟弱燕者，任其長(cháng)也”，這在當時(shí)是非常激進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)，與傳統的唯德標準格格不入。

　　第二，獲取共識比先進(jìn)方法更重要。開(kāi)發(fā)模型的方法、勝任能力的命名和分類(lèi)、樣本選擇等并非關(guān)鍵，核心問(wèn)題在于開(kāi)發(fā)的勝任模型能夠得到相關(guān)人員的準確理解和認同，改變他們的行為和態(tài)度，最終改善績(jì)效。沒(méi)有這種理解與認同，任何先進(jìn)的勝任能力體系最終只能變成裝訂精美的小冊子，僅供裝飾。

　　東漢末年的“人力資源管理專(zhuān)家”劉劭，為了滿(mǎn)足公共部門(mén)有效識別人才的需求，撰寫(xiě)專(zhuān)著(zhù)《人物志》，系統論述了目標崗位的職責及其所需要的勝任能力、如何鑒別能力的差異、甄選人才等內容，堪稱(chēng)勝任能力模型開(kāi)發(fā)與應用的經(jīng)典作品。書(shū)中列舉了包括丞相、御史大夫、太尉、國史等多個(gè)崗位，描述了德、法、術(shù)、器、伎倆、智意、臧否、文章等多項勝任標準，并對目標崗位上有卓越績(jì)效的歷史人物——伊尹、管仲、張良、陳平、白起等標桿進(jìn)行分析，闡述崗位所需的勝任能力及甄別方法等。

　　應用與決策：約束條件下效用最大化

　　在招募與甄選人才過(guò)程中，組織常傾向于選擇高于崗位任職資格的候選者，以期獲得更高的績(jì)效。這種做法最終會(huì )導致員工由于工作缺乏挑戰性而降低滿(mǎn)意度，隨之而來(lái)的是較高的離職率。所以，組織在成本約束、盈利導向的條件下，要考慮如何在保證人力資源經(jīng)濟配置的情況下實(shí)現組織績(jì)效目標。

　　工作與人才能力的匹配是人力資源配置的最佳策略?！疤锛少愸R”是著(zhù)名的資源配置策略的例子。我們將田忌的競爭對手的三匹馬理解為高、中、低三類(lèi)工作的任職標準，而將田忌自己的三匹馬理解為高、中、低三類(lèi)人才。如果過(guò)于強調相應的對號入座，將高、中、低三類(lèi)人才對應高、中、低三類(lèi)崗位，必然全部無(wú)法勝出，而田忌的策略能使多數崗位得到勝任的人才，最終在競爭中勝出。