長(cháng)久以來(lái)，論功行賞——業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績(jì)考評制度的驅動(dòng)下，管理者的一舉一動(dòng)均與績(jì)效掛鉤，無(wú)不將“充分利用資產(chǎn)”的念頭發(fā)揮到極致。然而，在保住現有業(yè)績(jì)的基礎上，企業(yè)還必須加速創(chuàng )新。如何在維持當前績(jì)效的同時(shí)，還能激勵員工創(chuàng )新，一直是困擾企業(yè)的難題。

　　一般人憑直覺(jué)可能會(huì )認為，誰(shuí)能作出有效的創(chuàng )新，誰(shuí)就應該得到較高的報酬。而我們的研究結果卻恰恰相反：想要說(shuō)服員工做到創(chuàng )新與管理現行業(yè)務(wù)并重，其秘訣可能是減少論功行賞。事實(shí)上，那些能夠做到兩者兼顧的公司，要么根本就不強調績(jì)效獎金，要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運用它。最重要的是，他們將這些目標融入一種包容性極強的企業(yè)文化之中，這種企業(yè)文化使員工覺(jué)得自己的個(gè)人利益與集體利益休戚與共，從而自然地視公司的事業(yè)為己任，并為企業(yè)的眼前效益和長(cháng)遠效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中，論功行賞的作法不再是決定性的角色，而是輔助性角色。

　　成長(cháng)與績(jì)效并重

　　除少數特例外，企業(yè)對經(jīng)理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們全心經(jīng)營(yíng)現有的業(yè)務(wù)，要么是開(kāi)發(fā)和實(shí)施新的業(yè)務(wù)構想，以刺激企業(yè)未來(lái)的成長(cháng)，卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強調現行業(yè)務(wù)的績(jì)效，例如，零售企業(yè)的獎金取決于銷(xiāo)售量的高低，制造企業(yè)的獎金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務(wù)是達到績(jì)效指標，所以從事創(chuàng )新的時(shí)間所剩無(wú)幾。正如工業(yè)領(lǐng)域某跨國公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說(shuō)：“公司很歡迎我們做些創(chuàng )新的事情……但必須在晚上11 點(diǎn)半之后!”

　　為謀求眼前的績(jì)效，必須充分利用現有能力，而促進(jìn)未來(lái)成長(cháng)則必須進(jìn)行開(kāi)創(chuàng )性實(shí)驗——前者是大家駕輕就熟的工作，遠比后者容易評估，因此，以現行績(jì)效為著(zhù)眼點(diǎn)的獎勵制度往往比較普遍。例如，如果公司想要鼓勵業(yè)務(wù)員推銷(xiāo)出更多的商品或服務(wù)，只須記錄下每個(gè)人的成交筆數，并結合非人為因素造成的差異(比如各人責任區域內顧客總人數)加以調整后打分，然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān)，因此，在高分必有重賞的情況下，業(yè)務(wù)員肯定會(huì )不辭辛勞。

　　另一方面，如果公司要求業(yè)務(wù)員依據顧客不斷變化的需求提出開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的點(diǎn)子，那他們的工作成果衡量起來(lái)勢必困難得多。這時(shí)候不能只憑簡(jiǎn)單的計算，因為要斷定一個(gè)點(diǎn)子的真正價(jià)值可能需要花好幾年的時(shí)間。另外，公司在打分時(shí)，也必須考慮到更多難以評估的因素，例如在征詢(xún)客戶(hù)偏好信息時(shí)顧客的配合程度等。由于這一切都難以量化，如果公司想有效地運用正式的獎懲手段，勢必要密切監督、了解每個(gè)業(yè)務(wù)員與顧客接觸的實(shí)際狀況。

　　不僅如此，對于探索性較強的工作——例如生化研究或情景分析規劃，其績(jì)效根本就無(wú)法衡量。沒(méi)有誰(shuí)能預見(jiàn)到哪些實(shí)驗會(huì )產(chǎn)生有用的結果或哪些情景分析會(huì )導致有價(jià)值的論斷。在某些情況下，可以運用替代性評估標準提供粗略的參考。例如，管理咨詢(xún)顧問(wèn)往往以團隊的形式開(kāi)展工作，因此可以從同事的角度進(jìn)行觀(guān)察，評估彼此構思新點(diǎn)子的能力。但是，很少有哪個(gè)公司的業(yè)績(jì)管理制度能像評估現行業(yè)務(wù)績(jì)效那樣精確地考量員工在開(kāi)創(chuàng )性工作方面的表現。

　　為了設法規避評估開(kāi)創(chuàng )性業(yè)務(wù)這一難題，有的公司承諾，凡是想出的新點(diǎn)子日后成功投入了商業(yè)化運作的員工，都能得到一大筆一次性獎金。但是這樣的計劃事實(shí)上很難實(shí)施。1964年，當彼得·羅伯茨(Peter Roberts)還是西爾斯公司的員工時(shí)，發(fā)明了套筒扳手(socket wrench)。為購買(mǎi)這項產(chǎn)品的專(zhuān)利權，西爾斯公司支付了1 萬(wàn)美元給這位年僅18歲的發(fā)明者。當時(shí)，對羅伯茨來(lái)說(shuō)，這個(gè)數目已經(jīng)相當可觀(guān)，但5年后，他卻以蓄意低估專(zhuān)利價(jià)值為由控告西爾斯公司，理由是該工具的銷(xiāo)售潛力實(shí)際上已經(jīng)達到好幾百萬(wàn)美元。羅伯茨先是得到800多萬(wàn)美元的賠償，并在西爾斯公司上訴后與其和解，至于和解金額則未公開(kāi)。

　　由于開(kāi)創(chuàng )性工作在績(jì)效衡量方面的問(wèn)題，很難設計出足以有效鼓勵創(chuàng )新的物質(zhì)獎勵制度，而想通過(guò)激勵來(lái)引導員工既注重當前業(yè)績(jì)又能追求創(chuàng )新，更是難上加難。

　　誰(shuí)來(lái)承擔重任

　　當然，并非每個(gè)員工——甚至并非每個(gè)經(jīng)理人——都一定要耗費時(shí)間和精力兼顧兩者。如果責成一部分人集中全力專(zhuān)攻一個(gè)方面，效果會(huì )更好。為達到這一目標，有些公司確實(shí)把創(chuàng )新型業(yè)務(wù)和常規業(yè)務(wù)劃歸給不同的業(yè)務(wù)部門(mén)負責，這種方法稱(chēng)為“作繭法”(cocooning，比喻由不同業(yè)務(wù)部門(mén)獨立“作繭”，分別負責創(chuàng )新型業(yè)務(wù)和常規業(yè)務(wù))。但即使在這些公司，還是有一些人必須將寶貴的資源妥善分配，以兼顧當前及未來(lái)的活動(dòng)。

　　“作繭法”往往將兼顧成長(cháng)與績(jì)效的重任推給公司的最高管理層(有時(shí)是CEO)，由他們選出值得開(kāi)發(fā)的新點(diǎn)子，把有潛力的點(diǎn)子推向成功，并確?，F有資產(chǎn)均已充分利用并剔除已經(jīng)過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)。若是把“作繭法”運用到極致，即意味著(zhù)除了CEO以外，每個(gè)人都只有一項任務(wù)：要么為公司想出新點(diǎn)子，要么擴大現有業(yè)務(wù)。

　　在實(shí)踐中，除了規模較小的公司外，這種方法并不可行。在較大型的企業(yè)中，高層主管通常高高在上，與形成創(chuàng )意的基層相距甚遠，無(wú)法有效地作出決策或給予激勵。結果，不高明的點(diǎn)子可能因為恰好討老板歡心而備受賞識;真正有創(chuàng )意的點(diǎn)子卻因員工心灰意冷地離職而被埋沒(méi)。更有甚者，如果將權衡未來(lái)成長(cháng)與提升現行績(jì)效的重擔推給上層，那么高層主管們在忙于應付眼花繚亂的各種信息的同時(shí)，還必須及時(shí)做出決策，導致組織頂端變成整個(gè)流程的瓶頸。

　　比較理想的對策是，責成不同層級的主管對開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)創(chuàng )意和提升現有績(jì)效采取雙管齊下的辦法。這種方式可以保持創(chuàng )新的勢頭，并確保任何新的構想都能與公司的客戶(hù)及市場(chǎng)密切結合。但是，鼓勵未來(lái)成長(cháng)與提升現有績(jì)效這兩大目標之間似乎是相互沖突的，高級管理層應如何激勵不同級別的人員做到兩者兼顧?又通過(guò)什么手段最有效地引導他們在兩者之間合理地分配時(shí)間呢?

　　均衡報酬的規則

　　無(wú)論想鼓勵何種措施，公司都可以選擇運用“高差別獎懲制度”(high-powered incentives)或“低差別獎懲制度”(low-powered incentives)。高差別獎懲制度對業(yè)績(jì)優(yōu)異者給予大筆的現金獎勵，對于績(jì)效不佳者予以處罰或大幅削減報酬。頂尖的職業(yè)運動(dòng)員是適用這種制度的典型：他們的表現有目共睹，表現出色的可以賺進(jìn)大把鈔票，表現欠佳的只能黯然離去。反之，若采取低差別獎懲制度(如獎金額度高低依團隊或整個(gè)公司收入多寡而定)，個(gè)人業(yè)績(jì)的差異對所得報酬的高低影響較小。而檔次差別更小的獎勵制度實(shí)際上只是為了給予當事人以肯定并體現其地位，而非具體的物質(zhì)報酬。對于某些特定的工作(如法官及神職人員)，即使有業(yè)績(jì)考核，也很少甚至根本沒(méi)有基于業(yè)績(jì)的物質(zhì)獎勵， 這也屬正?，F象。

實(shí)行高差別獎懲制度時(shí)，行動(dòng)與成績(jì)之間必須有相對清晰而明確的關(guān)聯(lián)，這也是為什么公司往往對易于評估的現行業(yè)績(jì)予以重賞，而對難以評估的創(chuàng )新性業(yè)務(wù)卻只略施獎勵的原因。但是，在兩項截然不同的任務(wù)面前，每個(gè)人自然而然會(huì )在衡量相對風(fēng)險的基礎上選擇報酬較高的一項。因此，如果公司放任自流，對于“能夠”承擔的工作給予高額的褒獎，而對真正“必須”承擔的工作卻不加以重視，那么員工就可能都將精力集中在報酬豐厚的任務(wù)上。

　　顯然，如果公司希望自己的員工對于駕輕就熟的工作和開(kāi)拓創(chuàng )新的工作都能同等對待，就必須均衡這兩方面的獎勵。此法與按業(yè)績(jì)計酬的流行作法背道而馳。事實(shí)上，對于那些較易評估且駕輕就熟的工作，應該削弱獎勵的力度。相反，為了鼓勵員工承擔那些不易出成果的工作，則應提高獎勵的力度并以此作為其他行動(dòng)的標準。以零售商為例，如果希望業(yè)務(wù)員多花時(shí)間了解顧客需求，最好的方法可以是把銷(xiāo)售獎金一直降到與采集客戶(hù)信息的獎金相當的水平。

　　很多管理者認為，這種淡化按業(yè)績(jì)計酬的作法有違常理。但是除了少數特例之外，對“常規”任務(wù)與“創(chuàng )新”任務(wù)一視同仁、采用均衡型低差別獎懲制度，可能比采用均衡型高差別獎懲制度或當前許多企業(yè)中流行的非比例型獎懲制度都更為有效。

　　均衡型高差別獎懲制度很少能把握得恰到好處，原因有兩方面。其一是對風(fēng)險的恐懼：對于創(chuàng )新性工作采取高差別獎懲手段的結果，可能導致物質(zhì)獎勵的高度不確定性，遠非多數員工所能接受。組織中很難有人保證創(chuàng )新性工作獲得成功并得到認可，所以員工可能會(huì )由于自己力所不逮而遭到懲罰，甚至被開(kāi)除。很少有部門(mén)經(jīng)理能夠或愿意承擔如此巨大的物質(zhì)風(fēng)險。

　　原因之二在于分享創(chuàng )新成果時(shí)可能發(fā)生的爭議。在均衡型高差別獎懲制度之下，公司常常必須將它所創(chuàng )造的價(jià)值回饋給員工，不僅為了獎勵他們的貢獻，也為了補償他們所承擔的額外風(fēng)險。股東當然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能滿(mǎn)足他們的利益。事實(shí)上，對那些兼顧常規工作和創(chuàng )新任務(wù)的員工提供高額獎勵，只有提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的合伙型機構才負擔得起，其中部分原因在于，這些公司的資深員工正好就是股東。此外，很少有其他公司有這方面的財力。

　　因此，均衡型高差別獎懲制度可能并不適合那些鼓勵員工常規工作與業(yè)務(wù)創(chuàng )新兩不誤的公司。對于這類(lèi)公司，一套均衡但獎勵力度較小的制度可能會(huì )發(fā)揮更大的作用。不過(guò)，這種制度的缺點(diǎn)在于，它不足以激勵員工不遺余力地發(fā)揮最大的潛能——而這些付出卻對公司彌足珍貴。欲解決這種困境，就必須從組織文化入手。

　　強化責任感

　　企業(yè)若要有效地激勵員工在追求未來(lái)成長(cháng)的同時(shí)全心致力于現有業(yè)績(jì)，在運用低差別型均衡獎懲結構的基礎上，還要精心地締造包容性強、鼓舞人心的企業(yè)文化作為輔助。這些公司的員工把公司的長(cháng)遠利益與自身利益緊密結合，因此積極性比較高，不僅愿意在物質(zhì)酬勞較低的情況下勤奮工作、發(fā)揮創(chuàng )造性，而且也愿意在對企業(yè)有利的基礎上兼顧業(yè)務(wù)創(chuàng )新和常規任務(wù)。在這類(lèi)公司中，企業(yè)文化與獎勵制度相輔相成。

　　相比之下，很多公司的員工并不覺(jué)得自己的個(gè)人利益與集體利益休戚相關(guān)，只有在明文規定獎勵數額的情況下，他們才會(huì )如公司所愿賣(mài)力工作，而且也不會(huì )自覺(jué)地同時(shí)照顧到常規任務(wù)及業(yè)務(wù)創(chuàng )新。對這類(lèi)公司而言，必須想方設法激勵員工并巧妙地分配好其工作重心。

　　在日常生活中，每個(gè)人都會(huì )在處理日常事務(wù)和籌劃未來(lái)生活(如規劃下一代的教育或是喬遷新居等)這兩者之間進(jìn)行取舍。為了追求自己認定的利益，人們會(huì )做出正確的選擇，因為他們既直接受益，又自己承擔成本。而企業(yè)則不同。在大多數企業(yè)中，個(gè)人業(yè)績(jì)與他(她)所承擔的后果之間的因果關(guān)系要復雜得多。管理人員首先必須指出每一項他們認為有用并希望員工執行的工作，制訂出與之掛鉤的獎勵額度，然后評估員工的業(yè)績(jì)，最后決定獎勵與否。如果完全依賴(lài)這種正式的獎勵制度來(lái)引導員工的工作取向，就必須格外謹慎地設計各種因果聯(lián)系;而且這種制度可能無(wú)法精確地評估業(yè)績(jì)，由此對員工造成誤導。企業(yè)必須對這種風(fēng)險有所準備。

　　而如果企業(yè)能夠把獨特的企業(yè)文化發(fā)揚光大，使員工認定自己與公司禍福與共，無(wú)需任何明示的獎勵便能均衡地兼顧各種目標——正如他們處理個(gè)人生活一樣。這樣的文化在有的公司已初具雛形，通常來(lái)說(shuō)，其最大的價(jià)值在于有效地為顧客服務(wù)、體現組織公平性、顧及員工感受以及公開(kāi)信息渠道。其中最關(guān)鍵的要素在于，促成員工對公司產(chǎn)生歸屬感或認同感。盡管我們尚未充分了解這種文化的形成過(guò)程，但是我們的研究已經(jīng)顯示，將企業(yè)文化與均衡型低差別獎懲制度相結合，將同時(shí)帶動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng )新和業(yè)績(jì)的提升。

　　對經(jīng)理人而言，若希望鼓勵員工在提高現有業(yè)績(jì)的同時(shí)對未來(lái)發(fā)展機會(huì )提出新的想法，就不能只拘泥于按業(yè)績(jì)論酬的簡(jiǎn)易公式，而必須將眼光放遠，設法創(chuàng )造出一套保持適當均衡的正式獎勵制度，保證上述兩項目標均能達成。在此基礎上，如果輔以公司利益與員工利益緊密結合的企業(yè)文化，將取得更為喜人的成效。