企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬體系研究
2014-04-03 10:02:37
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來(lái)源：天臺人才網(wǎng) 作者：天臺人才網(wǎng)
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的完善和發(fā)展，作為市場(chǎng)經(jīng)濟的細胞，企業(yè)的成功越來(lái)越依賴(lài)于其吸引和保留客戶(hù)的能力，銷(xiāo)售人員無(wú)疑成了決定企業(yè)成長(cháng)和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類(lèi)資源之一；同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)也面臨著(zhù)一個(gè)全新的環(huán)境，越來(lái)越多的企業(yè)管理者意識到“吸引人才、留住人才、激勵人才”是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的關(guān)鍵，對于銷(xiāo)售人員更是如此。
企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵和約束作用，調動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷(xiāo)售人員，具有工作方式和時(shí)間相對靈活、工作業(yè)績(jì)可衡量且有風(fēng)險等特性。如何結合銷(xiāo)售人員的特性，設計科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬模式
報酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報與酬勞，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。我們通常把其中的經(jīng)濟性報酬稱(chēng)為薪酬，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國企業(yè)中銷(xiāo)售人員的薪酬模式包括：
?。ㄒ唬┘?/SPAN>傭金制：按銷(xiāo)售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷(xiāo)售報酬，此外銷(xiāo)售人員沒(méi)有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
?。ǘ?/SPAN>純薪金制：純薪金制就是對銷(xiāo)售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當期銷(xiāo)售完成與否。
?。ㄈ┗竟べY加傭金制：基本工資加傭金制指將銷(xiāo)售人員的收入分為固定工資和銷(xiāo)售提成兩部分內容，銷(xiāo)售人員有一定的銷(xiāo)售定額，當月不管是否完成銷(xiāo)售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷(xiāo)售人員當期完成的銷(xiāo)售額超過(guò)設定指標，則超過(guò)以上部分按比例提成。
?。ㄋ模┗竟べY加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類(lèi)似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績(jì)效表現決定，而獎金和業(yè)績(jì)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)只有超過(guò)了某一銷(xiāo)售額，才能獲得一定數量的獎金。
?。ㄎ澹┗竟べY加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷(xiāo)售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。
二、目前我國企業(yè)中銷(xiāo)售人員薪酬體系存在的問(wèn)題
?。ㄒ唬┬匠牦w系落后、守舊
在市場(chǎng)經(jīng)濟建立和國企轉制過(guò)程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷(xiāo)售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷(xiāo)售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經(jīng)濟體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，銷(xiāo)售人員薪酬缺乏活力和激勵性。
?。ǘ┬匠牦w系缺乏戰略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰略、文化脫節。說(shuō)到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設、幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標和遠景規劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業(yè)戰略以及遠景目標進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類(lèi)型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業(yè)文化變革就導致原來(lái)以等級官僚制、內部公平性以及低風(fēng)險性為特征的薪酬系統，轉變?yōu)閺娬{靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過(guò)自己的日子”。缺乏明確的戰略指導，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì )對企業(yè)戰略實(shí)現和文化建設產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng )新和學(xué)習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng )新和不斷學(xué)習的人提供任何報酬。結果是，企業(yè)一方面不斷強調并期望塑造強烈的績(jì)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷(xiāo)售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應性不強。企業(yè)要根據自身所處的發(fā)展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業(yè)處于初創(chuàng )期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負擔，對于銷(xiāo)售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸?lè )于20世紀80年代初進(jìn)入中國時(shí)，提供給員工的薪酬是當時(shí)國內飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著(zhù)極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰略目標的實(shí)現。而我國許多企業(yè)初創(chuàng )時(shí)，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
?。ㄈ┬匠牦w系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，硬性規定企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷(xiāo)售人員薪酬體系時(shí)閉門(mén)造車(chē)，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區和相類(lèi)似的企業(yè)進(jìn)行調查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過(guò)于死板，不注意適時(shí)調整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場(chǎng)經(jīng)濟瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環(huán)境的變化，做出相應的調整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì )迫使企業(yè)調低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問(wèn)世、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，都要求銷(xiāo)售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營(yíng)上出現問(wèn)題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身雇用制。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構、技術(shù)水平和職工的觀(guān)念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問(wèn)題，導致2001年松下出現了80多年來(lái)的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調整。
?。ㄋ模╀N(xiāo)售人員薪酬的支付缺乏整體和長(cháng)遠目光
現代市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越強調合作共贏(yíng)，產(chǎn)品的銷(xiāo)售越來(lái)越依賴(lài)于團隊共同努力。而大多企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jì)、過(guò)分強調個(gè)人努力，其結果是銷(xiāo)售人員一味無(wú)效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標相互詆毀，必然導致企業(yè)整體業(yè)績(jì)和整體形象受損；再者，對銷(xiāo)售人員薪酬的計量只靠短期的經(jīng)濟指標，對于“客戶(hù)滿(mǎn)意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習與成長(cháng)”等有關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(cháng)遠目光來(lái)看，客戶(hù)回頭率和員工能力的提高是實(shí)現長(cháng)期持續贏(yíng)利的前提條件。
?。ㄎ澹┬匠牦w系缺乏應有的職位評估、績(jì)效考核基礎
職位評估、績(jì)效考核和薪酬管理這三大系統被稱(chēng)為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過(guò)員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績(jì)效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績(jì)效考核掛鉤，才能體現其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對銷(xiāo)售人員的薪酬管理并未與職位評估和績(jì)效考核相結合。因為銷(xiāo)售人員的工作目標直接、工作業(yè)績(jì)易衡量，很多人都覺(jué)得，我的工作不就是銷(xiāo)售嗎？我的銷(xiāo)售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷(xiāo)售人員的職位評估和績(jì)效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評估過(guò)程中，管理者主觀(guān)設定職級職等。例如，由于“長(cháng)官意志”的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運用簡(jiǎn)單的排序法排出等級，將同等級同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評價(jià)，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績(jì)效考核評估體系，單純依賴(lài)“銷(xiāo)售量”這個(gè)指標?，F實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷(xiāo)售某一種產(chǎn)品，銷(xiāo)售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售量雖然不小，但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤；可能這個(gè)銷(xiāo)售員采取了“殺雞取卵”式的銷(xiāo)售，雖然銷(xiāo)售量很大，但客戶(hù)對產(chǎn)品和售后都不滿(mǎn)意……等等。這些都是“銷(xiāo)售量”這個(gè)指標所無(wú)法涵蓋的。
?。┬匠甑?/SPAN>效率性和公平性處理不當
1、對銷(xiāo)售骨干激勵乏力。我國企業(yè)的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無(wú)上的目標，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿(mǎn)意。事實(shí)上對企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(cháng)久。企業(yè)中80%的銷(xiāo)售任務(wù)是由20%的銷(xiāo)售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開(kāi)檔次，銷(xiāo)售骨干的滿(mǎn)意度低。企業(yè)并未認識到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人滿(mǎn)意才是最重要的，因為企業(yè)無(wú)法讓所有的人都滿(mǎn)意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進(jìn)銷(xiāo)售人員采用和原來(lái)人員一樣的薪酬制度，這樣的話(huà)，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負擔的已婚銷(xiāo)售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來(lái)不公平感。例如，有些企業(yè)對銷(xiāo)售人員規定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專(zhuān)業(yè)的中專(zhuān)生要高出很多，而后者往往是有著(zhù)豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、給企業(yè)帶來(lái)更
企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵和約束作用，調動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷(xiāo)售人員，具有工作方式和時(shí)間相對靈活、工作業(yè)績(jì)可衡量且有風(fēng)險等特性。如何結合銷(xiāo)售人員的特性，設計科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬模式
報酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報與酬勞，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。我們通常把其中的經(jīng)濟性報酬稱(chēng)為薪酬，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國企業(yè)中銷(xiāo)售人員的薪酬模式包括：
?。ㄒ唬┘?/SPAN>傭金制：按銷(xiāo)售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷(xiāo)售報酬，此外銷(xiāo)售人員沒(méi)有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
?。ǘ?/SPAN>純薪金制：純薪金制就是對銷(xiāo)售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當期銷(xiāo)售完成與否。
?。ㄈ┗竟べY加傭金制：基本工資加傭金制指將銷(xiāo)售人員的收入分為固定工資和銷(xiāo)售提成兩部分內容，銷(xiāo)售人員有一定的銷(xiāo)售定額，當月不管是否完成銷(xiāo)售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷(xiāo)售人員當期完成的銷(xiāo)售額超過(guò)設定指標，則超過(guò)以上部分按比例提成。
?。ㄋ模┗竟べY加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類(lèi)似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績(jì)效表現決定，而獎金和業(yè)績(jì)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)只有超過(guò)了某一銷(xiāo)售額，才能獲得一定數量的獎金。
?。ㄎ澹┗竟べY加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷(xiāo)售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。
二、目前我國企業(yè)中銷(xiāo)售人員薪酬體系存在的問(wèn)題
?。ㄒ唬┬匠牦w系落后、守舊
在市場(chǎng)經(jīng)濟建立和國企轉制過(guò)程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷(xiāo)售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷(xiāo)售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經(jīng)濟體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，銷(xiāo)售人員薪酬缺乏活力和激勵性。
?。ǘ┬匠牦w系缺乏戰略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰略、文化脫節。說(shuō)到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設、幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標和遠景規劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業(yè)戰略以及遠景目標進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類(lèi)型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業(yè)文化變革就導致原來(lái)以等級官僚制、內部公平性以及低風(fēng)險性為特征的薪酬系統，轉變?yōu)閺娬{靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過(guò)自己的日子”。缺乏明確的戰略指導，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì )對企業(yè)戰略實(shí)現和文化建設產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng )新和學(xué)習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng )新和不斷學(xué)習的人提供任何報酬。結果是，企業(yè)一方面不斷強調并期望塑造強烈的績(jì)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷(xiāo)售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應性不強。企業(yè)要根據自身所處的發(fā)展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業(yè)處于初創(chuàng )期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負擔，對于銷(xiāo)售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸?lè )于20世紀80年代初進(jìn)入中國時(shí)，提供給員工的薪酬是當時(shí)國內飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著(zhù)極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰略目標的實(shí)現。而我國許多企業(yè)初創(chuàng )時(shí)，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
?。ㄈ┬匠牦w系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，硬性規定企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷(xiāo)售人員薪酬體系時(shí)閉門(mén)造車(chē)，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區和相類(lèi)似的企業(yè)進(jìn)行調查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過(guò)于死板，不注意適時(shí)調整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場(chǎng)經(jīng)濟瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環(huán)境的變化，做出相應的調整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì )迫使企業(yè)調低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問(wèn)世、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，都要求銷(xiāo)售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營(yíng)上出現問(wèn)題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身雇用制。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構、技術(shù)水平和職工的觀(guān)念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問(wèn)題，導致2001年松下出現了80多年來(lái)的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調整。
?。ㄋ模╀N(xiāo)售人員薪酬的支付缺乏整體和長(cháng)遠目光
現代市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越強調合作共贏(yíng)，產(chǎn)品的銷(xiāo)售越來(lái)越依賴(lài)于團隊共同努力。而大多企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jì)、過(guò)分強調個(gè)人努力，其結果是銷(xiāo)售人員一味無(wú)效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標相互詆毀，必然導致企業(yè)整體業(yè)績(jì)和整體形象受損；再者，對銷(xiāo)售人員薪酬的計量只靠短期的經(jīng)濟指標，對于“客戶(hù)滿(mǎn)意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習與成長(cháng)”等有關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(cháng)遠目光來(lái)看，客戶(hù)回頭率和員工能力的提高是實(shí)現長(cháng)期持續贏(yíng)利的前提條件。
?。ㄎ澹┬匠牦w系缺乏應有的職位評估、績(jì)效考核基礎
職位評估、績(jì)效考核和薪酬管理這三大系統被稱(chēng)為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過(guò)員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績(jì)效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績(jì)效考核掛鉤，才能體現其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對銷(xiāo)售人員的薪酬管理并未與職位評估和績(jì)效考核相結合。因為銷(xiāo)售人員的工作目標直接、工作業(yè)績(jì)易衡量，很多人都覺(jué)得，我的工作不就是銷(xiāo)售嗎？我的銷(xiāo)售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷(xiāo)售人員的職位評估和績(jì)效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評估過(guò)程中，管理者主觀(guān)設定職級職等。例如，由于“長(cháng)官意志”的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運用簡(jiǎn)單的排序法排出等級，將同等級同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評價(jià)，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績(jì)效考核評估體系，單純依賴(lài)“銷(xiāo)售量”這個(gè)指標?，F實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷(xiāo)售某一種產(chǎn)品，銷(xiāo)售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售量雖然不小，但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤；可能這個(gè)銷(xiāo)售員采取了“殺雞取卵”式的銷(xiāo)售，雖然銷(xiāo)售量很大，但客戶(hù)對產(chǎn)品和售后都不滿(mǎn)意……等等。這些都是“銷(xiāo)售量”這個(gè)指標所無(wú)法涵蓋的。
?。┬匠甑?/SPAN>效率性和公平性處理不當
1、對銷(xiāo)售骨干激勵乏力。我國企業(yè)的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無(wú)上的目標，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿(mǎn)意。事實(shí)上對企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(cháng)久。企業(yè)中80%的銷(xiāo)售任務(wù)是由20%的銷(xiāo)售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開(kāi)檔次，銷(xiāo)售骨干的滿(mǎn)意度低。企業(yè)并未認識到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人滿(mǎn)意才是最重要的，因為企業(yè)無(wú)法讓所有的人都滿(mǎn)意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進(jìn)銷(xiāo)售人員采用和原來(lái)人員一樣的薪酬制度，這樣的話(huà)，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負擔的已婚銷(xiāo)售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來(lái)不公平感。例如，有些企業(yè)對銷(xiāo)售人員規定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專(zhuān)業(yè)的中專(zhuān)生要高出很多，而后者往往是有著(zhù)豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、給企業(yè)帶來(lái)更
