中小型企業(yè)的薪酬設計方案。
2014-04-02 10:00:19
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來(lái)源：天臺人才網(wǎng) 作者：天臺人才網(wǎng)
薪酬設計概述 薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。薪酬的實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權后獲得的報償?！ ⌒匠暝O計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(cháng)遠的發(fā)展?！ ⌒匠暝O計是對個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值的具體體現，合理的薪酬設計能充分調動(dòng)人的工作熱情，激發(fā)其才能的發(fā)揮，使其獲得滿(mǎn)足感，榮譽(yù)感，進(jìn)而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展狀大?！ 編輯]薪酬設計的原則 企業(yè)設計薪酬時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經(jīng)濟性、體現員工價(jià)值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等?！ ?.戰略導向原則 戰略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業(yè)發(fā)展戰略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素的成長(cháng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時(shí)，必須從戰略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過(guò)一定的價(jià)值標準，給予這些因素一定的權重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標準?！ ?.經(jīng)濟性原則 薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來(lái)看，企業(yè)的銷(xiāo)售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續發(fā)展?！ ?.體現員工價(jià)值原則 現代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng )造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時(shí)，必須要能充分體現員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來(lái)，保持員工創(chuàng )造與員工待遇（價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配）之間短期和長(cháng)期的平衡?！ ?.激勵作用原則 在企業(yè)設計薪酬時(shí)，同樣是10萬(wàn)元，不同的部門(mén)、不同的市場(chǎng)、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬(wàn)元的工資和6萬(wàn)元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬(wàn)元的工資和4萬(wàn)元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數關(guān)系，企業(yè)在設計薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果?！ ?.相對公平（內部一致性）原則 內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續性，一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現在乃至將來(lái)都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長(cháng)的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問(wèn)題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì )引起員工很大的不滿(mǎn)；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類(lèi)人才相比具有一致性?！ ?.外部競爭性原則 外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過(guò)，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰略、關(guān)鍵性人才?！ 編輯]薪酬設計必須考慮的因素 企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等?！ ?.戰略與發(fā)展階段因素 企業(yè)在薪酬設計時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的?！ ”热缭趧?chuàng )立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現出非常個(gè)人化的隨機性報酬，在薪酬評價(jià)上以主觀(guān)為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長(cháng)期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個(gè)時(shí)候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長(cháng)期報酬也比較高，福利水平也會(huì )要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合?！ ?.文化因素 文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò )型工作文化?！ 」δ苄凸ぷ魑幕钠髽I(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專(zhuān)業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主?！ ×鞒绦凸ぷ魑幕奶攸c(diǎn)是以客戶(hù)滿(mǎn)意度為導向來(lái)確定價(jià)值鏈；基于團隊和相互學(xué)習的工作關(guān)系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來(lái)設計部門(mén)等?，F在很多企業(yè)的工作文化都開(kāi)始向流程型進(jìn)行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要以客戶(hù)、市場(chǎng)導向為主，一般以職能工資制為主?！ r(shí)效型工作文化集中資源，抓住機會(huì )，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，強調高增長(cháng)和新市場(chǎng)進(jìn)入；項目驅動(dòng)；權利取決于對資源的控制；跨部門(mén)團隊，包括高水平的專(zhuān)家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績(jì)效工資制為主?！ 【W(wǎng)絡(luò )型工作文化沒(méi)有嚴密的層級關(guān)系，承認個(gè)人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò )。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì )計事務(wù)所、某些咨詢(xún)公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要強調利益共享、風(fēng)險共擔?！ ?.市場(chǎng)競爭因素 前文強調指出了薪酬設計的市場(chǎng)競爭原則，這里主要時(shí)強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)應該考慮哪些市場(chǎng)競爭因素。這些因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場(chǎng)薪酬線(xiàn)?！ 編輯]薪酬設計的步驟 薪酬設計的要點(diǎn)，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力”。要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第一步：職位分析 位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)?！ 〉诙剑郝毼辉u價(jià) 職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據?！ ÷毼辉u價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值?！ 】茖W(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當官與當專(zhuān)家的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)?！ 〈笮推髽I(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大?！ 〉谌剑盒匠暾{查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善?！ ⌒匠暾{查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等?！ ≈挥胁捎孟嗤臉藴蔬M(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到xx職位薪酬大解密之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據?！ ∮捎贗T行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會(huì )，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全?！ ⌒匠暾{查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置?！ 〉谒牟剑盒匠甓ㄎ弧 ≡诜治鐾袠I(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平?！ ∮绊懝拘匠晁降囊蛩赜卸喾N。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素?！ ⊥a(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距?！ ≡谛匠暝O計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難?！ 〉谖宀剑盒匠杲Y構設計 報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致?！ ≡S多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎?！ ÷毼还べY由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%?！ ∠嗤毼簧喜煌娜温氄哂捎谠诩寄?、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績(jì)效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?！ 】?jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系?？?jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)?！ 【C合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程?！ 〔徽摴べY結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等?！ 〉诹剑盒匠牦w系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法?！ ≡谥贫ê蛯?shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據?！ 楸ＷC薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
