步驟/方法
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績(jì)效管理是人力資源部的工作
很多企業(yè)的高管都認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。這實(shí)際是對績(jì)效管理中角色分配上的認識誤區。對于績(jì)效管理這項系統性的工程而言，單靠人力資源部是無(wú)法承受其責任之重的?？v觀(guān)任何一個(gè)績(jì)效管理成功實(shí)施的企業(yè)，實(shí)際上都是公司高管、直線(xiàn)經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范。
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績(jì)效管理就是績(jì)效考核
很多企業(yè)談績(jì)效言必稱(chēng)考核，談考核言必稱(chēng)量化，似乎考核與指標的量化就是績(jì)效管理的全部?jì)热?，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了?jì)效管理。但實(shí)際上，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節而已。單單盯住績(jì)效考核，而不顧及績(jì)效管理無(wú)異于"一葉障目，不見(jiàn)泰山".一個(gè)科學(xué)的成熟的績(jì)效管理體系應當包括"績(jì)效計劃的制定（P）、績(jì)效的執行（E）、績(jì)效的評估（A）、以及績(jì)效的持續改進(jìn)（K）?？?jì)效計劃主要包括企業(yè)內部各層級業(yè)績(jì)目標的設定和各層級業(yè)績(jì)合同的簽署；績(jì)效執行主要強調管理者應當加強對員工績(jì)效實(shí)施過(guò)程的監控、指導和幫助，以確保過(guò)程沒(méi)有偏離既定的軌道；績(jì)效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時(shí)肯定和贊揚員工的成績(jì)和貢獻，還應幫助員工改善提升其不足之處?？?jì)效持續改善不僅僅獎功罰過(guò)，還應將績(jì)效結果和培訓、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來(lái)年茁壯成長(cháng)。
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績(jì)效管理就是考核KPI指標
很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核管理過(guò)程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設置和分解KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）上面。實(shí)際上，這是一種"以偏概全"思想和行為的體現。無(wú)論是對組織（業(yè)務(wù)板塊或者職能部門(mén)）還是對員工的業(yè)績(jì)考核，僅僅依據KPI都是不完全的。一般而言，對于業(yè)務(wù)板塊和職能部門(mén)的考核，應當涵蓋KPI和工作任務(wù)指標（Goal Setting），工作任務(wù)指標由公司或者業(yè)務(wù)板塊或者職能部門(mén)的年度工作重點(diǎn)衍生而出。前者側重定量考核，后者側重定性考核。而對于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務(wù)指標之外，有的還包括能力素質(zhì)指標（Competence Model），也就是基于企業(yè)戰略規劃要求的組織核心能力所派生出來(lái)的種種能力指標。
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績(jì)效的執行是員工的事情
很多直線(xiàn)經(jīng)理往往認為員工的績(jì)效是員工個(gè)人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績(jì)效進(jìn)行考核。實(shí)際上，員工在績(jì)效管理過(guò)程中不應當孤獨地上演"獨角戲",他們個(gè)人績(jì)效目標的實(shí)現需要員工及其直線(xiàn)經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線(xiàn)經(jīng)理和員工首先應當建立"業(yè)績(jì)合作伙伴"的新型關(guān)系，在整個(gè)績(jì)效管理的全過(guò)程中保持密切的溝通，唯有如此，直線(xiàn)經(jīng)理才能對員工的績(jì)效執行情況了然于胸，才不至于成為"事后諸葛亮".其次，直線(xiàn)經(jīng)理應當充分扮演好"績(jì)效輔導員"的重要角色，應當成為員工績(jì)效執行情況的"保健醫生",應當提前設定員工的績(jì)效執行預警系統，對影響員工績(jì)效目標順利達成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析，一旦發(fā)現異常情況，就要及時(shí)給予提醒和糾偏，及時(shí)給予針對性的治療。當然，績(jì)效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行解析，修正績(jì)效目標和計劃，還應當通過(guò)褒獎員工可取之處和進(jìn)步成果，進(jìn)一步增強他們達標的動(dòng)力。
