生命在于運動(dòng)，企業(yè)的可持續發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、企業(yè)機制等已不適應企業(yè)的發(fā)展需要，這時(shí)，如果企業(yè)不愿改變現狀，只會(huì )開(kāi)始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。

步驟/方法

1. 一、防止企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰略上出現失誤 　　    

   每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。企業(yè)的成功與否，取決于戰略的成功與否。正確的戰略，會(huì )促使企業(yè)的發(fā)展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業(yè)的失敗。從古至今，從洋到中，無(wú)不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”；現代企業(yè)，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業(yè)，都將“戰略”放在第一位。如何防止企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)盲目多元化。2、防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)太單一化。3、防止企業(yè)擴張過(guò)快，致使其他各方面跟不上企業(yè)的快速擴張需要。

2. 二、 防止資金出現危機 　　   

     企業(yè)的失敗，導火線(xiàn)都只有一條：企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，復雜性。集團如何保證長(cháng)遠快速發(fā)展，我認為：資金是關(guān)鍵因素之一，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一定要防止資金出現危機。

3. 三、 防止企業(yè)管理機制跟不上企業(yè)的發(fā)展 　　    

   無(wú)論是國外的企業(yè)，還是中國的企業(yè)，尤其是中國的民營(yíng)企業(yè)，一般都有兩個(gè)過(guò)渡期：一為企業(yè)權力交接過(guò)渡期，一為企業(yè)發(fā)展過(guò)渡期。這兩個(gè)過(guò)渡期，都是企業(yè)的敏感期與危險期。

4. 四、 防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)的發(fā)展

   　     企業(yè)由資本原始積累期向管理機制階段發(fā)展的時(shí)候，會(huì )初步形成企業(yè)文化的概念。這時(shí)，企業(yè)大多員工對企業(yè)文化都有一種表面的認識，或者是道聽(tīng)途說(shuō)的認識，但并不能理解企業(yè)文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企業(yè)文化，是管理的更高層次，它以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人經(jīng)營(yíng)思想為核心，灌輸著(zhù)企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)思想、倫理道理、社會(huì )價(jià)值、價(jià)值觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)體系等系列，決定著(zhù)企業(yè)的核心競爭能力。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

5. 五、 防止人才跟不上企業(yè)的發(fā)展

6. 六、 防止信息、技術(shù)跟不上時(shí)代發(fā)展的變化需要

7. 七、 防止企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不愿改變現狀 　　  

      許多創(chuàng )業(yè)者因把握住難得的一次兩次機會(huì )，把企業(yè)擴大，使其初具規模。當時(shí)的成功經(jīng)驗，影響其一生，成為決策者以后的決策依據，大多決策、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等都一成不變。市場(chǎng)經(jīng)濟在不斷變化，信息、技術(shù)、消費觀(guān)念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運動(dòng)，企業(yè)的可持續發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、企業(yè)機制等已不適應企業(yè)的發(fā)展需要，這時(shí)，如果企業(yè)不愿改變現狀，只會(huì )開(kāi)始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。

8. 八、 防止惡性競爭 　　

        許多企業(yè)人士都認為：一定要戰勝競爭對手。其實(shí)，這是一種錯誤的觀(guān)點(diǎn)。企業(yè)實(shí)現雙贏(yíng)，才是企業(yè)制勝的法寶。如果一定要拼個(gè)你死我活，那樣只會(huì )造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。公司在其他地方做房地產(chǎn)項目時(shí)，最好選擇在當地具有權威性、唯一性的項目，以便將風(fēng)險降低到最低程度。

9. 九、 防止內部失控 　　

        企業(yè)做大之后，人數將大大增加，企業(yè)也將更加復雜，各種各樣的問(wèn)題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國經(jīng)營(yíng)，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現的問(wèn)題是內部失控。內部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。內部失控，導致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由于不注重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場(chǎng)管理失控，資金漏洞較大，本來(lái)只要一百元就能做得了的事情，結果領(lǐng)導硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營(yíng)成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)只有幾億元，短短一年多時(shí)間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。 　

10. 十、注重企業(yè)核心競爭力的培育 　　 

       任何企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展，從表面上來(lái)看，是人才的競爭與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來(lái)看，是一個(gè)企業(yè)的核心競爭能力的可持續發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力，不是單純技術(shù)方面的競爭力，也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢，而是集企業(yè)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)機制、人才機制、企業(yè)勢力、企業(yè)文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展，繼續做大做強，就得從各個(gè)方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng )新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。