高管們在面臨重大決策時(shí)，通常需要依賴(lài)手下團隊的建議，因為他們比高管更有時(shí)間深入研究提案。不過(guò)，提案團隊在思考過(guò)程中難免會(huì )因認知偏見(jiàn)而出現判斷失誤。高管的工作就是要發(fā)現并消除提案團隊的認知偏見(jiàn)。

步驟/方法

1. 1.是否有理由懷疑該提案存在動(dòng)機性錯誤，或者說(shuō)，提案團隊是否會(huì )為了私利而犯錯？如果提出建議的一群人可從某個(gè)結果中獲得超乎尋常的利益（可能是財務(wù)利益，但更常見(jiàn)的是組織權力、聲望或職業(yè)選擇方面的利益），那么你就需要在決策質(zhì)量的控制上格外審慎。

2. 2.建議者是否感情用事？假如建議者對提案有很深的感情，就容易低估風(fēng)險，而夸大好處，這時(shí)決策者就需要格外用心地審查該提案的所有內容。

3. 3.提案團隊內部是否存在不同意見(jiàn)？如果存在的話(huà)，這些意見(jiàn)是否經(jīng)過(guò)了充分探討？那些敢于在決策過(guò)程中不隨大流的人，他們的意見(jiàn)尤其值得關(guān)注。

4. 4.提案團隊對情況的分析，是否過(guò)多地受到類(lèi)似顯著(zhù)事例的影響？當決策者懷疑提案團隊受某個(gè)特別難忘的事件影響過(guò)深，以致干擾了他們的判斷時(shí)，他可以要求他們提出更多類(lèi)似案例，并嚴密分析這些例子與目前情況之間的相似度。

5. 5.其他可靠方案都考慮過(guò)了嗎？人們?yōu)榱吮M快解決問(wèn)題，總會(huì )在提出貌似合理的假設之后，就一味地尋求支持這個(gè)假設的證據。避免這種情況的一個(gè)好辦法是，讓下屬在提出建議的同時(shí)，務(wù)必附上至少一到兩個(gè)備選方案，并闡明它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)。

6. 6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會(huì )需要哪些信息？你現在能搜集到更多這方面的信息嗎？你需要克服“所見(jiàn)即全部”的偏見(jiàn)，強迫自己檢查資料是否充足。

7. 7.你知道提案中的數據是怎么來(lái)的嗎？提案團隊在估測數據時(shí)，容易出現錨定偏見(jiàn)。決策者一旦發(fā)現有錨定偏見(jiàn)，就應當要求提案團隊采用其他模型或標桿重新設定基準，并重做分析。

8. 8.你是否看到了光環(huán)效應？提案團隊是否認為某個(gè)人、某個(gè)組織或某種方法在一個(gè)領(lǐng)域獲得了成功，它就能在另一個(gè)領(lǐng)域照樣成功？如果是這樣，決策者應當要求團隊找出更多具有可比性的例子。

9. 9.建議者是否深受以往決定的羈絆？我們在考慮新投資時(shí)，應當徹底忘記那些不影響未來(lái)成本和收入的過(guò)往開(kāi)支，像新任CEO一樣考慮問(wèn)題。

10. 10.對基本情況的估計是否過(guò)于樂(lè )觀(guān)？預測與目標不一樣，目標應當遠大，而預測必須準確。決策者應帶頭采用外視法，即客觀(guān)分析一組類(lèi)似項目的情況，而不是只盯著(zhù)自己手頭的項目。

11. 11.假設的最糟情況是否足夠糟糕？提案團隊應當假設最糟情況已經(jīng)發(fā)生，進(jìn)而分析事情原委。接下來(lái)，他們就可以考慮是設法降低上述風(fēng)險，還是重新評估提案了。

12. 12.提案團隊是否過(guò)于謹慎？人們普遍有規避損失的傾向，這就造成了他們過(guò)度保守，這會(huì )給組織績(jì)效帶來(lái)長(cháng)期的不利影響。公司應當調整激勵措施以分擔風(fēng)險責任。