我在Facebook學(xué)到的10個(gè)經(jīng)驗
2012-06-21 09:35:14
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來(lái)源：天臺人才網(wǎng) 作者：天臺人才網(wǎng)
1、堅持你的遠景，但要對細節靈活。
作為一個(gè)領(lǐng)導者，你需要依賴(lài)你自己的遠景（至少在你負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內）而那些和你一起或為你工作的人將依賴(lài)你的遠見(jiàn)。什么是遠景？就是對最終狀態(tài)的一種描述。是你需要你的團隊著(zhù)陸的地方。是生效之后的新生活。它是北極星，和方向。這里有一個(gè)例子，當我啟動(dòng)支付風(fēng)險團隊的時(shí)候，我們只有規則引擎。規則是人寫(xiě)的。一條規則只是一個(gè)擁有非常有限變量的簡(jiǎn)單邏輯，例如“如果注冊日期少于30天并且支出大于100美元并且是首次支付并且用戶(hù)來(lái)自印度尼西亞，則拒絕交易”
人類(lèi)難以有效的處理10個(gè)以上的變量。我們需要更加的可測量化。我們想要使很多機器比人更擅長(cháng)的事情自動(dòng)化。從而我們樹(shù)立了一個(gè)遠景，將我們主要的規則置換為機器學(xué)習模型。這一遠景驅使我們增加了一位機器學(xué)習領(lǐng)域的博士和另一位在加入facebook以前有類(lèi)似實(shí)操經(jīng)驗的工程師。賭注巨大，但是未來(lái)需要這個(gè)。
但你需要對細節靈活，因為條條大路通羅馬。你需要給你的團隊以足夠的余地空間（wiggle room），只要你的團隊是朝著(zhù)正確的方向以合適的速度前進(jìn)。另一個(gè)故事：一度我對決策樹(shù)的興趣比回歸要大。但是實(shí)驗算法的工程師告訴我在選擇算法的時(shí)候他們只有可以忽略的區別。我可以堅持己見(jiàn)（這確實(shí)是當時(shí)我真實(shí)的想法）但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設計者合作的過(guò)程中也有趣事發(fā)生，他們對于字體，顏色，行距及其他都有著(zhù)吹毛求疵的偏好。我通常讓他們由著(zhù)性子只要對最終結果有益就行。我們想要選擇正確的戰場(chǎng)開(kāi)戰，這樣的戰場(chǎng)必須關(guān)乎全局，而不是糾纏于局部戰斗。
2、只和最好的人合作。
牛人只想和牛人一起工作。他們聚在一起就更牛逼。一流的人通常無(wú)法容忍二流貨色。什么決定了“最好的人”？我的理解是那些能夠快速盡其所知，學(xué)其所不能，從而完成事情并遠超期望。他們的本能是超越期望，甚至他們自己的期望。對他們來(lái)說(shuō)，足夠好本身從來(lái)都不夠好。只擁有最好的人在團隊中有很多好處。
?、胚@讓你更加愿意托付。救我的經(jīng)驗來(lái)看，牛人不會(huì )信任不熟悉的人。在接受你的幫助之前，他們需要知道你同他們一樣出色甚至比他們自己還強。否則，他們寧愿盡其所能的獨立完成。但如果你業(yè)已得到證明，他們將會(huì )非常信任你并樂(lè )于托付給你。一個(gè)有著(zhù)有效托付的牛逼團隊幾乎無(wú)所不能。
?、扑麄兿嗷榘駱?，并且籍此提升工作表現。這是很好的關(guān)注壓力。如果使用得當，可以形成團隊的良性循環(huán)。
?、桥Ｈ藗兿嗷ヌ魬?。我記得一位工程師主管曾就我們能否在規定時(shí)限之前完成網(wǎng)站翻譯所需的代碼修改來(lái)打賭，他將把頭發(fā)染成藍色。這樣的挑戰往往是的“枯燥”的工作變成了游戲。成為游戲的一部分將非常有趣。當然往往會(huì )有更嚴肅的挑戰，而且牛人喜歡挑戰（不管是挑戰別人還是接受挑戰）
?、扰Ｈ藗兿嗷W(xué)到很多。如果不是因為這里有這么多可以學(xué)習的話(huà)我不會(huì )在facebook呆4年。對缺乏經(jīng)驗的人來(lái)說(shuō)，這顯得越發(fā)正確。我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生，這些人被激發(fā)來(lái)證明他們的牛逼之處。他們不愿來(lái)到一個(gè)舒適并且沒(méi)有挑戰性生活的公司。他們想學(xué)很多來(lái)豐富他們的經(jīng)驗，完成不可完成的任務(wù)并提升他們的職業(yè)路徑。他們想要證明“是的，他們可以”。他們想和牛人一起來(lái)實(shí)現這些。
你不想要二流貨色但如何遠離他們？首先，慢點(diǎn)招人。在給offer的時(shí)候固執一點(diǎn)。我曾無(wú)數次的在招聘決策會(huì )議上發(fā)現那些有著(zhù)光輝履歷的人無(wú)法得到雇傭只是因為某個(gè)面試官覺(jué)得這人無(wú)法給他以深刻印象。在其他例子當中，那些獲得一致通過(guò)的候選人仍然無(wú)法獲得雇傭機會(huì )因為每個(gè)人都只是覺(jué)得他將將符合要求而已。在雇傭問(wèn)題上，絕大多數情形下，你要風(fēng)險規避。（順便提一下我們也會(huì )雇用那些沒(méi)有全票通過(guò)的候選人，只要有一兩票強烈推薦﹣你將樂(lè )于在信任你員工的問(wèn)題上冒險）其次，炒魷魚(yú)要快。讓二流貨色存在就像服用慢性毒藥。一天一點(diǎn)，逐漸但終究你會(huì )為此掛掉。你要緊你所能的把二流貨色踢到魷魚(yú)軌道上（在某些情況下，法律不讓你這么做）我見(jiàn)過(guò)一些慢吞吞的魷魚(yú)，那對團隊造成的負面作用可不是鬧著(zhù)玩的。
3、樹(shù)立高期望并且衡量之。
作為領(lǐng)導者，你需要設定高但現實(shí)的期望。足夠高使得你的團隊不會(huì )感到無(wú)聊?，F實(shí)使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng )造一段經(jīng)驗使得旅程結束回顧時(shí)，他們會(huì )說(shuō)：媽的，我都沒(méi)想到我居然做了這個(gè)。這個(gè)屌爆了。在Facebook，象其他硅谷高技術(shù)公司一樣，期望同回報相結合，因此樹(shù)立明確的期望本身就至關(guān)重要。并且你需要找到一個(gè)不容爭辯的途徑來(lái)衡量期望。我花了大量時(shí)間來(lái)和團隊一起描繪我們在下季度里最重要的3-5個(gè)目標。目標被分別委派給單個(gè)或一組分工不同的攻城獅，或者被他們搶走。在這一情況下，我們不僅有一個(gè)由3到5個(gè)衡量指標組成的名單，使得我們可以籍此快速地說(shuō)出來(lái)我們在干嘛，同時(shí)也知道每個(gè)具體目標后面是誰(shuí)。團隊的成功同個(gè)體表現息息相關(guān)。例如，我當年團隊最大的貢獻是在一年時(shí)間里，通過(guò)每季度不同的指標，最終降低了信用卡支付爭議率75%。
有一點(diǎn)要強調的是﹣你還是要現實(shí)。在你只有10%的市場(chǎng)份額的時(shí)候卻幻想10幾倍的收入增長(cháng)無(wú)疑不現實(shí)。史蒂夫喬老爺非常善于推動(dòng)他的團隊超越潛能但同時(shí)也榨干他們（盡管如此他們是這樣為他們所做的而自豪）99。9%的領(lǐng)導不是喬老爺，當然他們也不需要是。但你仍然可以通過(guò)驅動(dòng)一個(gè)可持續性的團隊來(lái)取得成功同認識到他們的極限并無(wú)矛盾。
4、傾聽(tīng)數據但不要單純依賴(lài)之。
決定產(chǎn)品方向時(shí)，要的是想象力，激情和膽量，而不是數據。數據能讓你的團隊沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)而不出軌，也有助于產(chǎn)品從“一開(kāi)始是什么樣”到“最后應該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。但數據不能幫你決定方向。舉個(gè)例子，當我們在人工智能（機器學(xué)習）上壓上我們團隊所有的資源的時(shí)候，我們忐忑不安。但是我們堅信一點(diǎn)，現有的基于人工規則引擎的防欺詐系統會(huì )很快成為死胡同，因為它太死板而且不易規?；蕴幚泶髷祿?。所以，就像在電影指環(huán)王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危險，但那是一條他必須要選擇去走的路；我們選擇了在機器學(xué)習上壓上所有的寶。失敗，整個(gè)團隊會(huì )很難看；但我們決定走艱難但我們認為是正確的路。這種思路同樣應用在如何設計用于用戶(hù)報告（外部工具）和案例審查（內部工具）的工具來(lái)應對潛在的欺騙行為。我們最后決定的方向是”進(jìn)行自動(dòng)處理”和”建立反饋機制”。直接拋給人工來(lái)處理總是很容易被選的一條路，因為只要建立一個(gè)人多人傻的客戶(hù)支持團隊即可。Lame！我們希望通過(guò)自動(dòng)處理來(lái)解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實(shí)需要單獨處理的特殊案例上，同時(shí)把從業(yè)務(wù)支持團隊（即客戶(hù)支持部門(mén)）的處理意見(jiàn)自動(dòng)采集并集成到下一輪的機器學(xué)習中去。由此，我們的機器判斷會(huì )越加精確和聰明且與時(shí)俱進(jìn)。
但你不能忽視數據。沒(méi)有數據的支撐而一味靠直覺(jué)走黑路，很容易走岔道，甚至大錯特錯。有一段時(shí)間我們認為爬行工具（通過(guò)分析關(guān)聯(lián)的cookie，信用卡）可能可以找到很多欺詐的同伙。通過(guò)實(shí)驗結果卻發(fā)現，這種預期是否成立很大程度上取決于當前流行的欺詐行為的特點(diǎn)。比如，當失竊或販賣(mài)信用卡的案例非常普遍的時(shí)候，關(guān)聯(lián)分析是一種有效的方法。但如主要情況是帳戶(hù)被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費時(shí)，關(guān)聯(lián)分析就作用不大。直覺(jué)在現實(shí)前面碰了一臉的灰。不過(guò)幸運的是我們很快意識到這點(diǎn)且把這個(gè)項目叫停了，所以沒(méi)有浪費太多的資源。
另外，順帶提一下A/B測試。A/B測試并不會(huì )告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實(shí)現產(chǎn)品時(shí)的哪個(gè)細微版本更能揪住用戶(hù)大爺們的心。
5、遠離時(shí)間吞噬者。
剛進(jìn)Facebook做工程師的時(shí)候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺(jué)。后來(lái)慢慢的承擔的項目責任越來(lái)越大越來(lái)越多，寫(xiě)代碼的時(shí)間越來(lái)越少（但絕大多數時(shí)候仍占大頭）。有時(shí)候更多的是把時(shí)間花在決定產(chǎn)品的方向和設計上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設計人員一起搞的。但在Facebook攻城獅們有很大的發(fā)言權甚至有些時(shí)候是拍板的權力。Facebook希望攻城獅們有王者風(fēng)范。Facebook希望攻城獅能決定自己要做什么應該做什么，而不是總是”被決定”做什么（一種流行的說(shuō)法是，write your own job description）。因此，我花了大量的時(shí)間在思考這些問(wèn)題–哪些功能需要添加，哪些功能需要刪掉，需要開(kāi)始或停掉哪些測試，我們正在流血流汗的是不是現在最最最重要的問(wèn)題，我們是該花時(shí)間優(yōu)化用戶(hù)交互流程呢，還是減少出錯率，還是讓系統更快，等等。這些問(wèn)題很傷腦筋，答案經(jīng)常不確定，比一個(gè)勁碼到手抽筋要難。但這些問(wèn)題很重要，甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒(méi)有必要。建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問(wèn)題，團隊領(lǐng)導者就更有必要了。當然，攻城獅的大多數時(shí)間還是應該花在代碼上。
那究竟哪些時(shí)間不應該被浪費呢？
很多，但我只舉兩個(gè)我認為最重要的例子。
郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的。有些郵件是不需要馬上處理的。我嘗試使用過(guò)濾規則來(lái)踢掉打醬油的郵件，突出需要馬上處理的重要郵件。對此，分享兩點(diǎn)。
?。?）建立一個(gè)適合你的郵件過(guò)濾系統。我會(huì )對重要和緊急的郵件做即刻回復，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復的郵件（尤其是發(fā)自我自己的團隊，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵件）。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉，讀的讀，回的回。對于那些僅供參考的郵件，過(guò)濾系統會(huì )將其塞到某個(gè)固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類(lèi)郵件諸如某酒鬼詢(xún)問(wèn)NapaValley哪個(gè)酒窖比較正點(diǎn)等等。這些郵件通常比較有趣，挖的坑很大很深所以也很耗時(shí)間，我通常不跳或者不馬上跳。
?。?）廣而告之你的個(gè)人郵件處理策略。我讓我身邊的戰友們知道我是如何處理郵件的，并把這個(gè)政策放到我所有的郵件末端。如是說(shuō)–“正在嘗試個(gè)人郵件處理策略-為了戒掉Email癮，我將強迫自己每隔三小時(shí)或以上查看一次Email，急事請電話(huà)/短信/IM我”這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應。其實(shí)我查email比每3小時(shí)要頻繁，但至少不用馬上逼得去回每個(gè)email了，我可以憋著(zhù)悠著(zhù)點(diǎn)。因為如果真的很急，我的iPhone應該已經(jīng)響過(guò)了。而且，批量處理真的效率要高很多。不騙你。
會(huì )議。開(kāi)會(huì )太容易變成一群人互相在扯對方的蛋。浪費時(shí)間而且開(kāi)完后發(fā)現沒(méi)有結論且很蛋疼。但開(kāi)會(huì )對于teamwork很多時(shí)候是必要的。如何主持會(huì )議是門(mén)學(xué)問(wèn)，這里不細談。不過(guò)，你不可能也不需要參加每個(gè)邀請你的會(huì )議。當你認為你參加某會(huì )議于己于人都無(wú)太多價(jià)值的時(shí)候，建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點(diǎn)，那就寫(xiě)個(gè)email問(wèn)問(wèn)主持人你是否可以缺席。通常當你想過(guò)這個(gè)問(wèn)題決定發(fā)這樣的郵件時(shí)，答案通常都會(huì )是yes。有些時(shí)候我也會(huì )很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開(kāi)會(huì )。當然，我會(huì )鼓勵他也爭取不要去。Only make the meetings you really have to。同樣，我要求我自己的團隊在組織和參加會(huì )議的時(shí)候要慎重，也經(jīng)常問(wèn)他們想想看自己花在會(huì )議上的時(shí)間是不是多了。一個(gè)做法是把可能的會(huì )議都整合在一起。有一個(gè)例子。早些時(shí)候，我們會(huì )經(jīng)常收到來(lái)自支持團隊的比較隨意的會(huì )面請求。這讓攻城獅的一天被會(huì )議分割得支離破碎。寫(xiě)代碼的都知道沒(méi)有3-4個(gè)小時(shí)的連續時(shí)間是不容易高潮的。而且這種會(huì )議通常效率很低。于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時(shí)間（office hour）和支持團隊嗑想法然后follow up。當然，緊急的問(wèn)題另當別論應當馬上處理。
有一個(gè)被經(jīng)常忽略的原則–有意識地去思考哪些事情不應該做并且馬上不做。例如，哪些是無(wú)謂的爭論可以避免介入（比如韓寒和方舟子的–個(gè)人意見(jiàn)），哪些功能可以放棄，哪些關(guān)系不應該發(fā)展，哪些人應該開(kāi)掉，等等。我經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我現在正在做的是否對我的目標很重要。如果你清楚自己正在做的和自己想要的，答案會(huì )明了。Go for it。
6、喜愛(ài)能有效地降低人們間的緊張。
工程師和支持團隊之間有著(zhù)糾結的合作競爭關(guān)系（注意，合作在前）?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)公司中很多人（尤其是聰明人）總是期望工程師對所有問(wèn)題給出一個(gè)讓人會(huì )心一笑的解決方案。但現實(shí)是，不是每一個(gè)問(wèn)題都可以或者應該在技術(shù)框架下解決。對于一些具體的問(wèn)題，客戶(hù)支持和運營(yíng)部門(mén)會(huì )有一些非常深刻獨到的見(jiàn)解。工程師未必行。畢竟很多見(jiàn)解需要不同的專(zhuān)業(yè)知識，依靠實(shí)地經(jīng)驗。沒(méi)錯，工程師可以在代碼中自動(dòng)log大量的原始數據，但從原始數據中提煉可靠的insight卻并不總能如愿。就像大煉鋼年代扔進(jìn)去的是鐵，出來(lái)的是鐵疙瘩，而非期望的鋼。和很多其他公司的客戶(hù)或支持部門(mén)不同，我們的支持部門(mén)招募了質(zhì)量相當好的員工（很多來(lái)自美國名校–在我直接接觸的反欺詐支持組20來(lái)人中就有3名斯坦福校友）。因此，當兩群都很聰明的人觀(guān)點(diǎn)相左時(shí)，該聽(tīng)誰(shuí)的呢？緊張關(guān)系再所難免。
不同的工程師團隊也存在著(zhù)合作競爭關(guān)系。反垃圾郵件、安全和反欺詐（我的團隊）這幾個(gè)團隊之間存在密切的工作協(xié)作關(guān)系。這些團隊也都盡可能地相互學(xué)習，分享經(jīng)驗和技術(shù)。但是，有時(shí)候各團隊獨立處理類(lèi)似但不同的一些問(wèn)題時(shí)，都試圖向對方推銷(xiāo)自己的解決方案和理念。
如何讓合作競爭保持在一種健康有序的狀態(tài)？我覺(jué)得關(guān)鍵是促進(jìn)人與人之間的親密感。把人搞近了，事情就容易了。我花大量時(shí)間用在建立和其他團隊的關(guān)系上面。例如兩周一次或者一月一次和其他團隊老大們的1對1碰頭會(huì )。越相關(guān)的團隊，頭碰得越頻繁。我自己或者我的團隊成員會(huì )有選擇性的經(jīng)常參加一些其他團隊的會(huì )議。當為一個(gè)共同的大項目工作時(shí)，我曾安排不同的部門(mén)成員（工程師、支持、數據分析、金融財務(wù)）坐到一起進(jìn)行項目沖刺。這是拉近相互之間距離的非常有效的一個(gè)做法，尤其對于減少扯皮的機會(huì )。因為互相之間經(jīng)常會(huì )請或被請喝咖啡。我也會(huì )經(jīng)常和一些人約定吃工作午餐，經(jīng)常聊的是家常，增的是感情。有的時(shí)候一次長(cháng)距離的散步也更能讓人暢所欲言。而這樣的緊密關(guān)系，在我們面對一個(gè)極具挑戰性的項目的關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì )幫助大家緊緊的抱團闖關(guān)。
7、托付并使之生效。
分配任務(wù)委托別人的重要性比較容易理解。因為你不是超人，不能端茶倒水什么都做吃喝拉撒什么都管。有些時(shí)候，你往往還不是最適合的人選。當團隊一大事情一多，你一定要學(xué)會(huì )委托別人來(lái)負責合適的任務(wù)。對有些領(lǐng)導者而言，委托別人一個(gè)重要的目標可能不是很放心，覺(jué)都睡不好；但我非常習慣委托別人，有時(shí)候可能太習慣了。這是我一位前老板給我指出來(lái)的一個(gè)問(wèn)題。有一次我給一位組員分配了一個(gè)既有技術(shù)難度又有協(xié)調挑戰的難題。進(jìn)程比較緩慢。但我給了他太多的時(shí)間空間來(lái)折騰，而事實(shí)上他在某些方面需要一些加強，有些方面需要我更多的主動(dòng)的幫助。我老板指出來(lái)，如果我要讓別人隨便折騰的話(huà)，前提是我需要有足夠的信心。我需要有事實(shí)來(lái)逐漸證明我的決定是正確的。需要謹慎委托。因為如果項目失敗，對他而言，最終負責的人還是我，不是別人。所以我不能以別人不行來(lái)給失敗的委托埋單。
如果你有一個(gè)重要的任務(wù)需要委托給別人，你要么
?。?）已經(jīng)對此人非常了解。知道他戰斗力非凡可以搞定；或者相信他可以迅速學(xué)習提高打雞血搞定；
要么
?。?）需要在一開(kāi)始手把手教他，時(shí)不時(shí)問(wèn)他，直到你對他有足夠的信心。
具體我是這么做的。項目開(kāi)始時(shí)，我讓被委托人給我一個(gè)整體計劃以及幾天內可以完成的任務(wù)。一開(kāi)始經(jīng)常會(huì )面跟進(jìn)，然后確定后幾天的任務(wù)。根據每次完成狀況來(lái)估計他能不能”高快狠”地完成最終的目標。信心逐漸建成后可以減少關(guān)于該項目的細節討論。此時(shí)的委托可以放得更開(kāi)。但有一點(diǎn)要注意，如果跟的太緊的話(huà)，可能讓人覺(jué)得你對他不放心，他也會(huì )做得畏首畏尾，這可能比盲目的委托還更差。所以在委托和謹慎之間，有一個(gè)微妙平衡。
8、反饋是一個(gè)持續過(guò)程，不是一個(gè)一年一兩次的事件。
一年一度或兩度的意見(jiàn)反饋在硅谷公司是非常常見(jiàn)的。它的目的不是設置起來(lái)給員工難堪，讓他們互相責難的。它的目的是希望員工對自己對他人有更全面的認識，以助進(jìn)步。意見(jiàn)反饋有自我反饋和同事反饋兩部分。自我反饋是自己評定自己，完成了哪些目標，錯失了哪些目標，哪些方面做好了，哪些方面還待進(jìn)步。但由于是自己踢球兼裁判，難免有偏頗。同事反饋，就像一枚鏡子，讓你看到180度之外的自己。在Facebook，360度的正式意見(jiàn)反饋是一年兩次，并且和薪酬掛鉤。（經(jīng)典語(yǔ)錄 www.lz13.cn）但近年來(lái)，意見(jiàn)反饋和薪酬評定逐漸分開(kāi)。比如我做的一件事就是季度性的意見(jiàn)反饋，時(shí)間和正式評定錯開(kāi)。在那幾天中，我請求所有相關(guān)組的同事在自愿的前提下給我寫(xiě)寫(xiě)關(guān)于我直屬組員的意見(jiàn)反饋，短短幾句都行。我會(huì )收集，綜合，最后在1-1碰頭會(huì )時(shí)反饋給我的組員。
如果需要等半年才來(lái)收集意見(jiàn)的話(huà)，很多相關(guān)故事早以忘得一干二凈。故事越久遠，記憶越模糊，意見(jiàn)越空洞，說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)。而且，意見(jiàn)反饋和薪酬綁在一起，正常人（即使是牛人）都會(huì )很自然的把心眼更多的放到薪酬上，而不是意見(jiàn)本身。
除了季度性的輕型意見(jiàn)反饋，日常的意見(jiàn)反饋如果有的話(huà)應當立馬傳遞。趁熱打鐵效果更好。
如何有效傳遞整理好的意見(jiàn)也很重要。有句話(huà)是說(shuō)“it’s not what you say that matters， it’s how you say it”。我沒(méi)那么極端，我覺(jué)得如何傳遞意見(jiàn)也同樣重要。有兩種方式我都試過(guò)，不確定哪種更有效。這里都談一談。一種是以問(wèn)為主逐漸深入促其思考，比如“how did you think about the meeting you hosted yesterday”；另外一種是赤裸裸的直入主題，“hey， let’s talk about the meeting you held yesterday”，然后開(kāi)始談我自己的感覺(jué)。不管哪種方式，一定要給對方一個(gè)解釋自己行為的機會(huì )；永遠假設并告訴他我相信他的意愿是好的。為了避免陷入”你昨天做了xxx”“沒(méi)有，我做的是yyy”“我覺(jué)你是做了xxx”的死循環(huán)式的爭論，我首先爭取和他們在”我們感知的即是事實(shí)”這一點(diǎn)上達成共識?；谶@點(diǎn)前提，我們把討論的重點(diǎn)放在如何做能改變別人的感受最后讓事情能順利完成，畢竟大多數重要的事都有很多人一同協(xié)作完成。當他們認識到自己想要改進(jìn)某個(gè)方面的時(shí)候，如何改是一個(gè)相對容易很多的問(wèn)題–聰明人一向能夠找出改進(jìn)的辦法，我所做的就是配合他們做頭腦風(fēng)暴。最終談話(huà)的目的是產(chǎn)生一個(gè)下次如何能做的更好的具體方案。
關(guān)于有效傳遞意見(jiàn)反饋，另有4點(diǎn)提一下。
?。?）意見(jiàn)反饋不見(jiàn)得都是負面的。 它可以是別人的一個(gè)長(cháng)處。 你很欣賞。 你希望他這方面堅持做， 做得更多。 比如一句”hey， I really love your weekly summary email with the key metrics at the top。 Please keep them coming”可能產(chǎn)生很好的激勵效果。
?。?）意見(jiàn)反饋必須擺事實(shí)和講道理。 如果你只是告訴別人他很爛， 但不說(shuō)什么時(shí)候浪過(guò)了以及為什么， 除了給他添點(diǎn)火氣之外無(wú)他用。 所以我在相關(guān)人員包括自己寫(xiě)意見(jiàn)反饋的時(shí)候要求提供實(shí)例。 比如一句 “I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda， like the weekly data review meeting on last Friday”比”his meeting is too long”更有血有肉有效。
?。?）意見(jiàn)反饋必須是可操作的。 讓人無(wú)從下手的意見(jiàn)意義不大。 如果在提意見(jiàn)的同時(shí)提出一個(gè)方案以供參考就有意義的多。 但注意， 絕不能是命令的方式 (那是中青寶…)。 比如前面的例子“I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time…”就很容易操作。
?。?）（個(gè)人偏好）在最近的兩個(gè)評價(jià)周期中，我給15個(gè)左右的同事（一半不直屬我）寫(xiě)過(guò)意見(jiàn)反饋。我把我寫(xiě)的直接分享給他們。出于這種想法，在我下筆時(shí)就少了很多沖動(dòng)。因為他們會(huì )讀，所以我無(wú)法做到背后捅刀。因為他們要讀，所以我需要寫(xiě)得有意義，容易理解，并且加上很多例子。并且，我歡迎他們和我直接討論。如此一來(lái)，他們也明白我寫(xiě)這些反饋的一片苦心是為了他們進(jìn)步。
9、你能干得比你想像的多。
這不是說(shuō)說(shuō)而已。我自己就有一個(gè)親身的例子。我們曾經(jīng)認為把一個(gè)高得離譜的欺詐率降到所允許的范圍內會(huì )很難。的確很難。但想想看我們最終牛逼了一把，把它降到了比允許上限的一半還要低。感覺(jué)很爽。很長(cháng)一段時(shí)間內整個(gè)團隊士氣高昂信心爆棚做事像開(kāi)了外掛。
牛人們總是不斷的超越自己。給他們一個(gè)離譜的目標，配以應有的工具，適當的幫助，足夠的信心還有一定的時(shí)間，他們會(huì )讓你大吃一驚，也會(huì )讓自己大吃一驚。這一點(diǎn)，喬幫主是行家，屢試不爽。
但做到這一點(diǎn)有一個(gè)前提 - 不能害怕犯錯。 如果犯錯是被要嚴懲的失敗是不允許的話(huà)， 牛人們只能在框框中被圈養， 沒(méi)有辦法實(shí)現突破。 有一句話(huà)我經(jīng)常掛在嘴上“ask for forgiveness， not for permission”。 在Facebook， 大膽行事犯錯是容易被原諒的。
但反過(guò)來(lái)，有一點(diǎn)要小心，就像第7點(diǎn)所說(shuō)的–你不能隨便把一個(gè)離譜的目標交給一個(gè)人，然后期待他來(lái)給你驚喜。盲目帶來(lái)的可能是驚嚇。你需要真正的牛人，至少是潛在牛人。而作為一個(gè)領(lǐng)導者，你的一個(gè)任務(wù)是幫助他們，鼓勵他們，來(lái)引爆自己的潛力點(diǎn)。Facebook不缺此類(lèi)待引爆的牛人。
10、不要過(guò)度設計和過(guò)早樂(lè )觀(guān)。
有些工程師有一股出于本能的沖動(dòng)想把自己的程序規?；?，甚至在這些程序還沒(méi)看到大規模使用的曙光之前。我在Facebook開(kāi)始的時(shí)候，也是沖動(dòng)型工程師一杯。但經(jīng)歷過(guò)幾次失敗的產(chǎn)品之后，我牢記了這個(gè)教訓。不要過(guò)多設計或者過(guò)早優(yōu)化。把核心功能設計的簡(jiǎn)單精煉。只有在看到產(chǎn)品有被大規模使用的趨勢后，才來(lái)增加功能或增加規模量。有一個(gè)我做的產(chǎn)品使用的上限是200萬(wàn)月用戶(hù)（當時(shí)Facebook整個(gè)月用戶(hù)群是4000萬(wàn)左右），但我的實(shí)現已經(jīng)做了很多額外的功來(lái)滿(mǎn)足更多的用戶(hù)。做的時(shí)候感覺(jué)很爽（感覺(jué)自己很牛，感覺(jué)再多人用產(chǎn)品也不會(huì )崩潰），之后感覺(jué)很慘。
但這一點(diǎn)不一定能適用于架構上的工作。比如Friendster這個(gè)網(wǎng)站的失敗就是其基礎架構的性能長(cháng)期無(wú)法應對急速增長(cháng)的用戶(hù)以致網(wǎng)站很慢甚至崩潰。在用戶(hù)增長(cháng)高潮來(lái)臨之前，你應該已經(jīng)在架構上做了足夠多的前戲。否則搞不好就要像Friendster收攤子散伙。但同時(shí)也要意識到，你所看到的用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)模式，你的網(wǎng)站功能，在你只有10萬(wàn)用戶(hù)的時(shí)候，可能和你有1億用戶(hù)的時(shí)候會(huì )很不一樣。所有太多太早太頻繁的架構上的大動(dòng)作可能會(huì )適得其反。這一點(diǎn)上，你要小心判斷。
在Facebook的4年半很好玩。我學(xué)到的感受到的遠多于以上的十項。但希望這個(gè)分享能對朋友們有點(diǎn)幫助。同時(shí)祝所有的朋友在自己現在扮演的角色上都有好運。
作為一個(gè)領(lǐng)導者，你需要依賴(lài)你自己的遠景（至少在你負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內）而那些和你一起或為你工作的人將依賴(lài)你的遠見(jiàn)。什么是遠景？就是對最終狀態(tài)的一種描述。是你需要你的團隊著(zhù)陸的地方。是生效之后的新生活。它是北極星，和方向。這里有一個(gè)例子，當我啟動(dòng)支付風(fēng)險團隊的時(shí)候，我們只有規則引擎。規則是人寫(xiě)的。一條規則只是一個(gè)擁有非常有限變量的簡(jiǎn)單邏輯，例如“如果注冊日期少于30天并且支出大于100美元并且是首次支付并且用戶(hù)來(lái)自印度尼西亞，則拒絕交易”
人類(lèi)難以有效的處理10個(gè)以上的變量。我們需要更加的可測量化。我們想要使很多機器比人更擅長(cháng)的事情自動(dòng)化。從而我們樹(shù)立了一個(gè)遠景，將我們主要的規則置換為機器學(xué)習模型。這一遠景驅使我們增加了一位機器學(xué)習領(lǐng)域的博士和另一位在加入facebook以前有類(lèi)似實(shí)操經(jīng)驗的工程師。賭注巨大，但是未來(lái)需要這個(gè)。
但你需要對細節靈活，因為條條大路通羅馬。你需要給你的團隊以足夠的余地空間（wiggle room），只要你的團隊是朝著(zhù)正確的方向以合適的速度前進(jìn)。另一個(gè)故事：一度我對決策樹(shù)的興趣比回歸要大。但是實(shí)驗算法的工程師告訴我在選擇算法的時(shí)候他們只有可以忽略的區別。我可以堅持己見(jiàn)（這確實(shí)是當時(shí)我真實(shí)的想法）但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設計者合作的過(guò)程中也有趣事發(fā)生，他們對于字體，顏色，行距及其他都有著(zhù)吹毛求疵的偏好。我通常讓他們由著(zhù)性子只要對最終結果有益就行。我們想要選擇正確的戰場(chǎng)開(kāi)戰，這樣的戰場(chǎng)必須關(guān)乎全局，而不是糾纏于局部戰斗。
2、只和最好的人合作。
牛人只想和牛人一起工作。他們聚在一起就更牛逼。一流的人通常無(wú)法容忍二流貨色。什么決定了“最好的人”？我的理解是那些能夠快速盡其所知，學(xué)其所不能，從而完成事情并遠超期望。他們的本能是超越期望，甚至他們自己的期望。對他們來(lái)說(shuō)，足夠好本身從來(lái)都不夠好。只擁有最好的人在團隊中有很多好處。
?、胚@讓你更加愿意托付。救我的經(jīng)驗來(lái)看，牛人不會(huì )信任不熟悉的人。在接受你的幫助之前，他們需要知道你同他們一樣出色甚至比他們自己還強。否則，他們寧愿盡其所能的獨立完成。但如果你業(yè)已得到證明，他們將會(huì )非常信任你并樂(lè )于托付給你。一個(gè)有著(zhù)有效托付的牛逼團隊幾乎無(wú)所不能。
?、扑麄兿嗷榘駱?，并且籍此提升工作表現。這是很好的關(guān)注壓力。如果使用得當，可以形成團隊的良性循環(huán)。
?、桥Ｈ藗兿嗷ヌ魬?。我記得一位工程師主管曾就我們能否在規定時(shí)限之前完成網(wǎng)站翻譯所需的代碼修改來(lái)打賭，他將把頭發(fā)染成藍色。這樣的挑戰往往是的“枯燥”的工作變成了游戲。成為游戲的一部分將非常有趣。當然往往會(huì )有更嚴肅的挑戰，而且牛人喜歡挑戰（不管是挑戰別人還是接受挑戰）
?、扰Ｈ藗兿嗷W(xué)到很多。如果不是因為這里有這么多可以學(xué)習的話(huà)我不會(huì )在facebook呆4年。對缺乏經(jīng)驗的人來(lái)說(shuō)，這顯得越發(fā)正確。我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生，這些人被激發(fā)來(lái)證明他們的牛逼之處。他們不愿來(lái)到一個(gè)舒適并且沒(méi)有挑戰性生活的公司。他們想學(xué)很多來(lái)豐富他們的經(jīng)驗，完成不可完成的任務(wù)并提升他們的職業(yè)路徑。他們想要證明“是的，他們可以”。他們想和牛人一起來(lái)實(shí)現這些。
你不想要二流貨色但如何遠離他們？首先，慢點(diǎn)招人。在給offer的時(shí)候固執一點(diǎn)。我曾無(wú)數次的在招聘決策會(huì )議上發(fā)現那些有著(zhù)光輝履歷的人無(wú)法得到雇傭只是因為某個(gè)面試官覺(jué)得這人無(wú)法給他以深刻印象。在其他例子當中，那些獲得一致通過(guò)的候選人仍然無(wú)法獲得雇傭機會(huì )因為每個(gè)人都只是覺(jué)得他將將符合要求而已。在雇傭問(wèn)題上，絕大多數情形下，你要風(fēng)險規避。（順便提一下我們也會(huì )雇用那些沒(méi)有全票通過(guò)的候選人，只要有一兩票強烈推薦﹣你將樂(lè )于在信任你員工的問(wèn)題上冒險）其次，炒魷魚(yú)要快。讓二流貨色存在就像服用慢性毒藥。一天一點(diǎn)，逐漸但終究你會(huì )為此掛掉。你要緊你所能的把二流貨色踢到魷魚(yú)軌道上（在某些情況下，法律不讓你這么做）我見(jiàn)過(guò)一些慢吞吞的魷魚(yú)，那對團隊造成的負面作用可不是鬧著(zhù)玩的。
3、樹(shù)立高期望并且衡量之。
作為領(lǐng)導者，你需要設定高但現實(shí)的期望。足夠高使得你的團隊不會(huì )感到無(wú)聊?，F實(shí)使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng )造一段經(jīng)驗使得旅程結束回顧時(shí)，他們會(huì )說(shuō)：媽的，我都沒(méi)想到我居然做了這個(gè)。這個(gè)屌爆了。在Facebook，象其他硅谷高技術(shù)公司一樣，期望同回報相結合，因此樹(shù)立明確的期望本身就至關(guān)重要。并且你需要找到一個(gè)不容爭辯的途徑來(lái)衡量期望。我花了大量時(shí)間來(lái)和團隊一起描繪我們在下季度里最重要的3-5個(gè)目標。目標被分別委派給單個(gè)或一組分工不同的攻城獅，或者被他們搶走。在這一情況下，我們不僅有一個(gè)由3到5個(gè)衡量指標組成的名單，使得我們可以籍此快速地說(shuō)出來(lái)我們在干嘛，同時(shí)也知道每個(gè)具體目標后面是誰(shuí)。團隊的成功同個(gè)體表現息息相關(guān)。例如，我當年團隊最大的貢獻是在一年時(shí)間里，通過(guò)每季度不同的指標，最終降低了信用卡支付爭議率75%。
有一點(diǎn)要強調的是﹣你還是要現實(shí)。在你只有10%的市場(chǎng)份額的時(shí)候卻幻想10幾倍的收入增長(cháng)無(wú)疑不現實(shí)。史蒂夫喬老爺非常善于推動(dòng)他的團隊超越潛能但同時(shí)也榨干他們（盡管如此他們是這樣為他們所做的而自豪）99。9%的領(lǐng)導不是喬老爺，當然他們也不需要是。但你仍然可以通過(guò)驅動(dòng)一個(gè)可持續性的團隊來(lái)取得成功同認識到他們的極限并無(wú)矛盾。
4、傾聽(tīng)數據但不要單純依賴(lài)之。
決定產(chǎn)品方向時(shí)，要的是想象力，激情和膽量，而不是數據。數據能讓你的團隊沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)而不出軌，也有助于產(chǎn)品從“一開(kāi)始是什么樣”到“最后應該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。但數據不能幫你決定方向。舉個(gè)例子，當我們在人工智能（機器學(xué)習）上壓上我們團隊所有的資源的時(shí)候，我們忐忑不安。但是我們堅信一點(diǎn)，現有的基于人工規則引擎的防欺詐系統會(huì )很快成為死胡同，因為它太死板而且不易規?；蕴幚泶髷祿?。所以，就像在電影指環(huán)王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危險，但那是一條他必須要選擇去走的路；我們選擇了在機器學(xué)習上壓上所有的寶。失敗，整個(gè)團隊會(huì )很難看；但我們決定走艱難但我們認為是正確的路。這種思路同樣應用在如何設計用于用戶(hù)報告（外部工具）和案例審查（內部工具）的工具來(lái)應對潛在的欺騙行為。我們最后決定的方向是”進(jìn)行自動(dòng)處理”和”建立反饋機制”。直接拋給人工來(lái)處理總是很容易被選的一條路，因為只要建立一個(gè)人多人傻的客戶(hù)支持團隊即可。Lame！我們希望通過(guò)自動(dòng)處理來(lái)解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實(shí)需要單獨處理的特殊案例上，同時(shí)把從業(yè)務(wù)支持團隊（即客戶(hù)支持部門(mén)）的處理意見(jiàn)自動(dòng)采集并集成到下一輪的機器學(xué)習中去。由此，我們的機器判斷會(huì )越加精確和聰明且與時(shí)俱進(jìn)。
但你不能忽視數據。沒(méi)有數據的支撐而一味靠直覺(jué)走黑路，很容易走岔道，甚至大錯特錯。有一段時(shí)間我們認為爬行工具（通過(guò)分析關(guān)聯(lián)的cookie，信用卡）可能可以找到很多欺詐的同伙。通過(guò)實(shí)驗結果卻發(fā)現，這種預期是否成立很大程度上取決于當前流行的欺詐行為的特點(diǎn)。比如，當失竊或販賣(mài)信用卡的案例非常普遍的時(shí)候，關(guān)聯(lián)分析是一種有效的方法。但如主要情況是帳戶(hù)被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費時(shí)，關(guān)聯(lián)分析就作用不大。直覺(jué)在現實(shí)前面碰了一臉的灰。不過(guò)幸運的是我們很快意識到這點(diǎn)且把這個(gè)項目叫停了，所以沒(méi)有浪費太多的資源。
另外，順帶提一下A/B測試。A/B測試并不會(huì )告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實(shí)現產(chǎn)品時(shí)的哪個(gè)細微版本更能揪住用戶(hù)大爺們的心。
5、遠離時(shí)間吞噬者。
剛進(jìn)Facebook做工程師的時(shí)候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺(jué)。后來(lái)慢慢的承擔的項目責任越來(lái)越大越來(lái)越多，寫(xiě)代碼的時(shí)間越來(lái)越少（但絕大多數時(shí)候仍占大頭）。有時(shí)候更多的是把時(shí)間花在決定產(chǎn)品的方向和設計上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設計人員一起搞的。但在Facebook攻城獅們有很大的發(fā)言權甚至有些時(shí)候是拍板的權力。Facebook希望攻城獅們有王者風(fēng)范。Facebook希望攻城獅能決定自己要做什么應該做什么，而不是總是”被決定”做什么（一種流行的說(shuō)法是，write your own job description）。因此，我花了大量的時(shí)間在思考這些問(wèn)題–哪些功能需要添加，哪些功能需要刪掉，需要開(kāi)始或停掉哪些測試，我們正在流血流汗的是不是現在最最最重要的問(wèn)題，我們是該花時(shí)間優(yōu)化用戶(hù)交互流程呢，還是減少出錯率，還是讓系統更快，等等。這些問(wèn)題很傷腦筋，答案經(jīng)常不確定，比一個(gè)勁碼到手抽筋要難。但這些問(wèn)題很重要，甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒(méi)有必要。建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問(wèn)題，團隊領(lǐng)導者就更有必要了。當然，攻城獅的大多數時(shí)間還是應該花在代碼上。
那究竟哪些時(shí)間不應該被浪費呢？
很多，但我只舉兩個(gè)我認為最重要的例子。
郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的。有些郵件是不需要馬上處理的。我嘗試使用過(guò)濾規則來(lái)踢掉打醬油的郵件，突出需要馬上處理的重要郵件。對此，分享兩點(diǎn)。
?。?）建立一個(gè)適合你的郵件過(guò)濾系統。我會(huì )對重要和緊急的郵件做即刻回復，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復的郵件（尤其是發(fā)自我自己的團隊，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵件）。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉，讀的讀，回的回。對于那些僅供參考的郵件，過(guò)濾系統會(huì )將其塞到某個(gè)固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類(lèi)郵件諸如某酒鬼詢(xún)問(wèn)NapaValley哪個(gè)酒窖比較正點(diǎn)等等。這些郵件通常比較有趣，挖的坑很大很深所以也很耗時(shí)間，我通常不跳或者不馬上跳。
?。?）廣而告之你的個(gè)人郵件處理策略。我讓我身邊的戰友們知道我是如何處理郵件的，并把這個(gè)政策放到我所有的郵件末端。如是說(shuō)–“正在嘗試個(gè)人郵件處理策略-為了戒掉Email癮，我將強迫自己每隔三小時(shí)或以上查看一次Email，急事請電話(huà)/短信/IM我”這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應。其實(shí)我查email比每3小時(shí)要頻繁，但至少不用馬上逼得去回每個(gè)email了，我可以憋著(zhù)悠著(zhù)點(diǎn)。因為如果真的很急，我的iPhone應該已經(jīng)響過(guò)了。而且，批量處理真的效率要高很多。不騙你。
會(huì )議。開(kāi)會(huì )太容易變成一群人互相在扯對方的蛋。浪費時(shí)間而且開(kāi)完后發(fā)現沒(méi)有結論且很蛋疼。但開(kāi)會(huì )對于teamwork很多時(shí)候是必要的。如何主持會(huì )議是門(mén)學(xué)問(wèn)，這里不細談。不過(guò)，你不可能也不需要參加每個(gè)邀請你的會(huì )議。當你認為你參加某會(huì )議于己于人都無(wú)太多價(jià)值的時(shí)候，建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點(diǎn)，那就寫(xiě)個(gè)email問(wèn)問(wèn)主持人你是否可以缺席。通常當你想過(guò)這個(gè)問(wèn)題決定發(fā)這樣的郵件時(shí)，答案通常都會(huì )是yes。有些時(shí)候我也會(huì )很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開(kāi)會(huì )。當然，我會(huì )鼓勵他也爭取不要去。Only make the meetings you really have to。同樣，我要求我自己的團隊在組織和參加會(huì )議的時(shí)候要慎重，也經(jīng)常問(wèn)他們想想看自己花在會(huì )議上的時(shí)間是不是多了。一個(gè)做法是把可能的會(huì )議都整合在一起。有一個(gè)例子。早些時(shí)候，我們會(huì )經(jīng)常收到來(lái)自支持團隊的比較隨意的會(huì )面請求。這讓攻城獅的一天被會(huì )議分割得支離破碎。寫(xiě)代碼的都知道沒(méi)有3-4個(gè)小時(shí)的連續時(shí)間是不容易高潮的。而且這種會(huì )議通常效率很低。于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時(shí)間（office hour）和支持團隊嗑想法然后follow up。當然，緊急的問(wèn)題另當別論應當馬上處理。
有一個(gè)被經(jīng)常忽略的原則–有意識地去思考哪些事情不應該做并且馬上不做。例如，哪些是無(wú)謂的爭論可以避免介入（比如韓寒和方舟子的–個(gè)人意見(jiàn)），哪些功能可以放棄，哪些關(guān)系不應該發(fā)展，哪些人應該開(kāi)掉，等等。我經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我現在正在做的是否對我的目標很重要。如果你清楚自己正在做的和自己想要的，答案會(huì )明了。Go for it。
6、喜愛(ài)能有效地降低人們間的緊張。
工程師和支持團隊之間有著(zhù)糾結的合作競爭關(guān)系（注意，合作在前）?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)公司中很多人（尤其是聰明人）總是期望工程師對所有問(wèn)題給出一個(gè)讓人會(huì )心一笑的解決方案。但現實(shí)是，不是每一個(gè)問(wèn)題都可以或者應該在技術(shù)框架下解決。對于一些具體的問(wèn)題，客戶(hù)支持和運營(yíng)部門(mén)會(huì )有一些非常深刻獨到的見(jiàn)解。工程師未必行。畢竟很多見(jiàn)解需要不同的專(zhuān)業(yè)知識，依靠實(shí)地經(jīng)驗。沒(méi)錯，工程師可以在代碼中自動(dòng)log大量的原始數據，但從原始數據中提煉可靠的insight卻并不總能如愿。就像大煉鋼年代扔進(jìn)去的是鐵，出來(lái)的是鐵疙瘩，而非期望的鋼。和很多其他公司的客戶(hù)或支持部門(mén)不同，我們的支持部門(mén)招募了質(zhì)量相當好的員工（很多來(lái)自美國名校–在我直接接觸的反欺詐支持組20來(lái)人中就有3名斯坦福校友）。因此，當兩群都很聰明的人觀(guān)點(diǎn)相左時(shí)，該聽(tīng)誰(shuí)的呢？緊張關(guān)系再所難免。
不同的工程師團隊也存在著(zhù)合作競爭關(guān)系。反垃圾郵件、安全和反欺詐（我的團隊）這幾個(gè)團隊之間存在密切的工作協(xié)作關(guān)系。這些團隊也都盡可能地相互學(xué)習，分享經(jīng)驗和技術(shù)。但是，有時(shí)候各團隊獨立處理類(lèi)似但不同的一些問(wèn)題時(shí)，都試圖向對方推銷(xiāo)自己的解決方案和理念。
如何讓合作競爭保持在一種健康有序的狀態(tài)？我覺(jué)得關(guān)鍵是促進(jìn)人與人之間的親密感。把人搞近了，事情就容易了。我花大量時(shí)間用在建立和其他團隊的關(guān)系上面。例如兩周一次或者一月一次和其他團隊老大們的1對1碰頭會(huì )。越相關(guān)的團隊，頭碰得越頻繁。我自己或者我的團隊成員會(huì )有選擇性的經(jīng)常參加一些其他團隊的會(huì )議。當為一個(gè)共同的大項目工作時(shí)，我曾安排不同的部門(mén)成員（工程師、支持、數據分析、金融財務(wù)）坐到一起進(jìn)行項目沖刺。這是拉近相互之間距離的非常有效的一個(gè)做法，尤其對于減少扯皮的機會(huì )。因為互相之間經(jīng)常會(huì )請或被請喝咖啡。我也會(huì )經(jīng)常和一些人約定吃工作午餐，經(jīng)常聊的是家常，增的是感情。有的時(shí)候一次長(cháng)距離的散步也更能讓人暢所欲言。而這樣的緊密關(guān)系，在我們面對一個(gè)極具挑戰性的項目的關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì )幫助大家緊緊的抱團闖關(guān)。
7、托付并使之生效。
分配任務(wù)委托別人的重要性比較容易理解。因為你不是超人，不能端茶倒水什么都做吃喝拉撒什么都管。有些時(shí)候，你往往還不是最適合的人選。當團隊一大事情一多，你一定要學(xué)會(huì )委托別人來(lái)負責合適的任務(wù)。對有些領(lǐng)導者而言，委托別人一個(gè)重要的目標可能不是很放心，覺(jué)都睡不好；但我非常習慣委托別人，有時(shí)候可能太習慣了。這是我一位前老板給我指出來(lái)的一個(gè)問(wèn)題。有一次我給一位組員分配了一個(gè)既有技術(shù)難度又有協(xié)調挑戰的難題。進(jìn)程比較緩慢。但我給了他太多的時(shí)間空間來(lái)折騰，而事實(shí)上他在某些方面需要一些加強，有些方面需要我更多的主動(dòng)的幫助。我老板指出來(lái)，如果我要讓別人隨便折騰的話(huà)，前提是我需要有足夠的信心。我需要有事實(shí)來(lái)逐漸證明我的決定是正確的。需要謹慎委托。因為如果項目失敗，對他而言，最終負責的人還是我，不是別人。所以我不能以別人不行來(lái)給失敗的委托埋單。
如果你有一個(gè)重要的任務(wù)需要委托給別人，你要么
?。?）已經(jīng)對此人非常了解。知道他戰斗力非凡可以搞定；或者相信他可以迅速學(xué)習提高打雞血搞定；
要么
?。?）需要在一開(kāi)始手把手教他，時(shí)不時(shí)問(wèn)他，直到你對他有足夠的信心。
具體我是這么做的。項目開(kāi)始時(shí)，我讓被委托人給我一個(gè)整體計劃以及幾天內可以完成的任務(wù)。一開(kāi)始經(jīng)常會(huì )面跟進(jìn)，然后確定后幾天的任務(wù)。根據每次完成狀況來(lái)估計他能不能”高快狠”地完成最終的目標。信心逐漸建成后可以減少關(guān)于該項目的細節討論。此時(shí)的委托可以放得更開(kāi)。但有一點(diǎn)要注意，如果跟的太緊的話(huà)，可能讓人覺(jué)得你對他不放心，他也會(huì )做得畏首畏尾，這可能比盲目的委托還更差。所以在委托和謹慎之間，有一個(gè)微妙平衡。
8、反饋是一個(gè)持續過(guò)程，不是一個(gè)一年一兩次的事件。
一年一度或兩度的意見(jiàn)反饋在硅谷公司是非常常見(jiàn)的。它的目的不是設置起來(lái)給員工難堪，讓他們互相責難的。它的目的是希望員工對自己對他人有更全面的認識，以助進(jìn)步。意見(jiàn)反饋有自我反饋和同事反饋兩部分。自我反饋是自己評定自己，完成了哪些目標，錯失了哪些目標，哪些方面做好了，哪些方面還待進(jìn)步。但由于是自己踢球兼裁判，難免有偏頗。同事反饋，就像一枚鏡子，讓你看到180度之外的自己。在Facebook，360度的正式意見(jiàn)反饋是一年兩次，并且和薪酬掛鉤。（經(jīng)典語(yǔ)錄 www.lz13.cn）但近年來(lái)，意見(jiàn)反饋和薪酬評定逐漸分開(kāi)。比如我做的一件事就是季度性的意見(jiàn)反饋，時(shí)間和正式評定錯開(kāi)。在那幾天中，我請求所有相關(guān)組的同事在自愿的前提下給我寫(xiě)寫(xiě)關(guān)于我直屬組員的意見(jiàn)反饋，短短幾句都行。我會(huì )收集，綜合，最后在1-1碰頭會(huì )時(shí)反饋給我的組員。
如果需要等半年才來(lái)收集意見(jiàn)的話(huà)，很多相關(guān)故事早以忘得一干二凈。故事越久遠，記憶越模糊，意見(jiàn)越空洞，說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)。而且，意見(jiàn)反饋和薪酬綁在一起，正常人（即使是牛人）都會(huì )很自然的把心眼更多的放到薪酬上，而不是意見(jiàn)本身。
除了季度性的輕型意見(jiàn)反饋，日常的意見(jiàn)反饋如果有的話(huà)應當立馬傳遞。趁熱打鐵效果更好。
如何有效傳遞整理好的意見(jiàn)也很重要。有句話(huà)是說(shuō)“it’s not what you say that matters， it’s how you say it”。我沒(méi)那么極端，我覺(jué)得如何傳遞意見(jiàn)也同樣重要。有兩種方式我都試過(guò)，不確定哪種更有效。這里都談一談。一種是以問(wèn)為主逐漸深入促其思考，比如“how did you think about the meeting you hosted yesterday”；另外一種是赤裸裸的直入主題，“hey， let’s talk about the meeting you held yesterday”，然后開(kāi)始談我自己的感覺(jué)。不管哪種方式，一定要給對方一個(gè)解釋自己行為的機會(huì )；永遠假設并告訴他我相信他的意愿是好的。為了避免陷入”你昨天做了xxx”“沒(méi)有，我做的是yyy”“我覺(jué)你是做了xxx”的死循環(huán)式的爭論，我首先爭取和他們在”我們感知的即是事實(shí)”這一點(diǎn)上達成共識?；谶@點(diǎn)前提，我們把討論的重點(diǎn)放在如何做能改變別人的感受最后讓事情能順利完成，畢竟大多數重要的事都有很多人一同協(xié)作完成。當他們認識到自己想要改進(jìn)某個(gè)方面的時(shí)候，如何改是一個(gè)相對容易很多的問(wèn)題–聰明人一向能夠找出改進(jìn)的辦法，我所做的就是配合他們做頭腦風(fēng)暴。最終談話(huà)的目的是產(chǎn)生一個(gè)下次如何能做的更好的具體方案。
關(guān)于有效傳遞意見(jiàn)反饋，另有4點(diǎn)提一下。
?。?）意見(jiàn)反饋不見(jiàn)得都是負面的。 它可以是別人的一個(gè)長(cháng)處。 你很欣賞。 你希望他這方面堅持做， 做得更多。 比如一句”hey， I really love your weekly summary email with the key metrics at the top。 Please keep them coming”可能產(chǎn)生很好的激勵效果。
?。?）意見(jiàn)反饋必須擺事實(shí)和講道理。 如果你只是告訴別人他很爛， 但不說(shuō)什么時(shí)候浪過(guò)了以及為什么， 除了給他添點(diǎn)火氣之外無(wú)他用。 所以我在相關(guān)人員包括自己寫(xiě)意見(jiàn)反饋的時(shí)候要求提供實(shí)例。 比如一句 “I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda， like the weekly data review meeting on last Friday”比”his meeting is too long”更有血有肉有效。
?。?）意見(jiàn)反饋必須是可操作的。 讓人無(wú)從下手的意見(jiàn)意義不大。 如果在提意見(jiàn)的同時(shí)提出一個(gè)方案以供參考就有意義的多。 但注意， 絕不能是命令的方式 (那是中青寶…)。 比如前面的例子“I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time…”就很容易操作。
?。?）（個(gè)人偏好）在最近的兩個(gè)評價(jià)周期中，我給15個(gè)左右的同事（一半不直屬我）寫(xiě)過(guò)意見(jiàn)反饋。我把我寫(xiě)的直接分享給他們。出于這種想法，在我下筆時(shí)就少了很多沖動(dòng)。因為他們會(huì )讀，所以我無(wú)法做到背后捅刀。因為他們要讀，所以我需要寫(xiě)得有意義，容易理解，并且加上很多例子。并且，我歡迎他們和我直接討論。如此一來(lái)，他們也明白我寫(xiě)這些反饋的一片苦心是為了他們進(jìn)步。
9、你能干得比你想像的多。
這不是說(shuō)說(shuō)而已。我自己就有一個(gè)親身的例子。我們曾經(jīng)認為把一個(gè)高得離譜的欺詐率降到所允許的范圍內會(huì )很難。的確很難。但想想看我們最終牛逼了一把，把它降到了比允許上限的一半還要低。感覺(jué)很爽。很長(cháng)一段時(shí)間內整個(gè)團隊士氣高昂信心爆棚做事像開(kāi)了外掛。
牛人們總是不斷的超越自己。給他們一個(gè)離譜的目標，配以應有的工具，適當的幫助，足夠的信心還有一定的時(shí)間，他們會(huì )讓你大吃一驚，也會(huì )讓自己大吃一驚。這一點(diǎn)，喬幫主是行家，屢試不爽。
但做到這一點(diǎn)有一個(gè)前提 - 不能害怕犯錯。 如果犯錯是被要嚴懲的失敗是不允許的話(huà)， 牛人們只能在框框中被圈養， 沒(méi)有辦法實(shí)現突破。 有一句話(huà)我經(jīng)常掛在嘴上“ask for forgiveness， not for permission”。 在Facebook， 大膽行事犯錯是容易被原諒的。
但反過(guò)來(lái)，有一點(diǎn)要小心，就像第7點(diǎn)所說(shuō)的–你不能隨便把一個(gè)離譜的目標交給一個(gè)人，然后期待他來(lái)給你驚喜。盲目帶來(lái)的可能是驚嚇。你需要真正的牛人，至少是潛在牛人。而作為一個(gè)領(lǐng)導者，你的一個(gè)任務(wù)是幫助他們，鼓勵他們，來(lái)引爆自己的潛力點(diǎn)。Facebook不缺此類(lèi)待引爆的牛人。
10、不要過(guò)度設計和過(guò)早樂(lè )觀(guān)。
有些工程師有一股出于本能的沖動(dòng)想把自己的程序規?；?，甚至在這些程序還沒(méi)看到大規模使用的曙光之前。我在Facebook開(kāi)始的時(shí)候，也是沖動(dòng)型工程師一杯。但經(jīng)歷過(guò)幾次失敗的產(chǎn)品之后，我牢記了這個(gè)教訓。不要過(guò)多設計或者過(guò)早優(yōu)化。把核心功能設計的簡(jiǎn)單精煉。只有在看到產(chǎn)品有被大規模使用的趨勢后，才來(lái)增加功能或增加規模量。有一個(gè)我做的產(chǎn)品使用的上限是200萬(wàn)月用戶(hù)（當時(shí)Facebook整個(gè)月用戶(hù)群是4000萬(wàn)左右），但我的實(shí)現已經(jīng)做了很多額外的功來(lái)滿(mǎn)足更多的用戶(hù)。做的時(shí)候感覺(jué)很爽（感覺(jué)自己很牛，感覺(jué)再多人用產(chǎn)品也不會(huì )崩潰），之后感覺(jué)很慘。
但這一點(diǎn)不一定能適用于架構上的工作。比如Friendster這個(gè)網(wǎng)站的失敗就是其基礎架構的性能長(cháng)期無(wú)法應對急速增長(cháng)的用戶(hù)以致網(wǎng)站很慢甚至崩潰。在用戶(hù)增長(cháng)高潮來(lái)臨之前，你應該已經(jīng)在架構上做了足夠多的前戲。否則搞不好就要像Friendster收攤子散伙。但同時(shí)也要意識到，你所看到的用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)模式，你的網(wǎng)站功能，在你只有10萬(wàn)用戶(hù)的時(shí)候，可能和你有1億用戶(hù)的時(shí)候會(huì )很不一樣。所有太多太早太頻繁的架構上的大動(dòng)作可能會(huì )適得其反。這一點(diǎn)上，你要小心判斷。
在Facebook的4年半很好玩。我學(xué)到的感受到的遠多于以上的十項。但希望這個(gè)分享能對朋友們有點(diǎn)幫助。同時(shí)祝所有的朋友在自己現在扮演的角色上都有好運。
